В свое последней статье «Куча г. не станет золотом» по ходу обсуждения с ZaQ всплыла одна из больных тем – должности/роли/ответственности. Причем больная эта тема не только относительно IT, но и для любого молодого бизнеса.

Может эта проблема есть и для устаканившихся бизнесов, но, честно говоря, сам я ее не видел и бороться не приходилось, так что опустим эту часть.

Я уже задевал эту тему в статье “О разделении обязанностей между технарями и продавцами“, но тут копнуcь слегка глубже.

Проблема с должностями, собственно, состоит из нескольких частей

- люди делают не то, что они должны делать (и мешают этим жить другим)

- люди не делают то, что они должны делать (и из-за этого, что-то идет не гладко)

- люди неправильно распределяют время между несколькими вещами которые они должны делать.

Кстати, везде, где дальше я говорю должность, я имею в виду круг обязанностей, а не то как там называют человека. Я вообще считаю, что «хоть горшком назови, главное в печь не сади». Гораздо важнее, что человек делает и сколько ему платят, чем все эти титулы, которые сейчас не стоят и выеденного яйца.

Итак, с одной стороны проблема кажется надуманной (особенно для тех, кто с ней не сталкивался) и вроде решение лежит на поверхности «ну блин, сказать людям один раз, чем они должны занимать, а если они не вкуривают, то под зад их пинком». Но тут есть множество подводных камней:

- Люди приходят и уходят из компании и то, что вы сказали кому-то год назад новые люди не знают.

- Память человеческая склонна все забывать, особенно, если в нее каждый день впихивать много нового. Кстати, как люди забывают, что вы говорили, так и вы забываете, что же точно вы говорили этим людям.

- Ситуация в компании меняется, и сказанное раньше может не только не помогать, но и вредить и нужно говорить что-то заново.

В общем, предыдущая идея постепенно конвертируется в общение с каждым приходящим о том, что он должен делать (это чаще всего и так делается), общение с людьми у которых меняются обязанности/должности, общение со всеми, когда меняется политика партии. И уже получается, что директор выполняет ни директорскую работу, а только и бегает по офису и втолковывает, кто и что должен делать.

Особенно актуальна эта проблема, для, пока маленьких активно растущих компаний. Несколько раз я видел управленческие кризисы, когда действительно директор только и бегал, для того, чтобы разгрести и раздать обязанности и вспомнить с кого за что он должен спрашивать.

Итак, мое видение решения этой проблемы. С дня номер ноль, когда вы решаете, что вы собираетесь развивать компанию и в ней станет больше народу нужно ввести три вещи:

- структуру компании, к которой вы стремитесь. То есть не ту структуру, которая есть сейчас, а ту которую вы хотите построить скажем через пару лет. Например, генеральный директор, которому подчиняются технический директор, финансовый директор и директор по продажам. Им в свою очередь подчиняются разные менеджеры админы и т.п.

Естественное, если вы, пока один в компании, то лучше разрисовать схему небольшой фирмы, чем схему Microsoft. Например, НЕ нужно отдельного отдела технического поддержки в которой будут менеджеры админов, которым будет подчиняться админы и т.п. Вероятнее всего у вас будет всего один амин в течение следующих пару лет.

- вторая вещь, которую нужно сделать, это для каждой должности буквально в пару строк расписать, что человек с этой должностью должен делать и за что отвечать. Например: “Менеджер по продажам отвечает за общение с заказчиками, заключение сделок, сбор пожеланий и проблем и коммуникацию с директором по продажам и техническим менеджером относительно технических вопросов». Это всего лишь пример, в вашей организации вы вполне можете сказать, что он должен отвечать за доставки пива в офис и за контроль наличия туалетной бумаги.

- третья вещь, которую нужно сделать – это написать для каждой должности, кто за нее отвечает. Не беспокойтесь, в начале это может выглядеть примерно так: “Директор – я, Менеджер – я, Программист – тоже я». Собственно, так реально дела и обстоят, когда вы один в фирме.

Что же теперь делать с этой все фигней, которую вы написали?

Во первых, когда вы наняли нового человека, вы можете списать с себя или с другого одну или несколько из должностей на него. Когда кто-то уходит, вам наоборот надо забрать все должности с уходящего человека и распределить между остальными. Так же вы можете перекидывать с одного на другого должности. И когда происходят кардинальные изменения, то менять всю схему по вашему новому видению или менять требования к какой-то из должностей.

Вообще, не бойтесь менять эту схему, она не высечена в камне. Как раз основная идея, подстраивать ее под ситуацию.

Естественно, в тот момент, когда вы что-то меняете – то нужно оповещать людей, на которых это повлияло. И само собой, это схема должна быть доступна для всех и не является супер-секретным документом по захвату галактики.

Теперь следующий вопрос, зачем столько пурги, вокруг этого вопроса? Как обычно, можно сказать: «очередное бумагомарательство и так все умные люди и все знают, что делать».

Искренне надеюсь, что с вами работают только умные люди. Но, как я писал, проблема состоит в том, что все постоянно меняется и вы сам в том числе не всегда способны уследить, за продажу отвечает Вася (новый директор по финансам, который был директором по продажам) или Петя (новый менеджер по продажам)?

Как вы понимаете, это действительно критично, кто за что отвечает, чья обязанность что-то делать и в конце концов, и если что-то не работает то с кем надо общаться. Если ошибка в коде, может вылиться в немножко потерянной прибыли, то ошибки типа, «ой… а у нас оказывается никто не отвечает за общение с клиентами» (шутка, конечно, но бывает близко к реальности) чревата гигантскими потерями.

Кстати, опять же эта проблема, очень болезненна для партнеров. Чаще всего при старте бизнеса, партнеры не распределяют между собой должности таким образом или распределяют их очень примерно и в результате получается, что что-то делается два раза, а что-то не одного.

Ну и еще одно, последнее дополнение, это то, что те, на ком висят больше одной должности, должны знать, сколько времени они должны на каждую из них, чтобы не получалось, что они будут ущемлять одну должность, ради другой.

P.S. Особенно эта вся фигня помогает преодолеть проблемы 10-20 человековой компании, когда компания становится слишком большой, чтобы директор во всем участвовал, но еще достаточно маленькой для серьезного распределения по отделам, должностям и т.п.

Удивительно , что все говорят только о положительной стороне корпоратива – то есть о культуре, но никто не говорит о корпоративном бескультурье. Хотя впрочем речь пойдет в этой статье о обоих ее сторонах.

Ну, во-первых, начнем с того, что корпоративная культура (далее КК) – это выдумка злобных империалистов, чтобы не платить деньги сотрудниками. Шутки-шутками, а по большему счету введение КК (в положительном смысле этого слова) – это метод повысить мотивацию людей, при этом не платя людям за это.

Многие (включая меня) даже толком не понимаю, что такое КК. Главное, что знает каждый менеджер, что если КК на высоте, то каждый сотрудник готов совершить ритуальное харакири, ради разлюбимейшей фирмы.

Я считаю, что есть очень существенное отличие в культурах малых и больших фирм. Так вот, в маленьких фирмах – зачастую эта культура есть без всякой необходимости ее строить, а в больших ее нету, даже при том, что о ней говорят, ее строят и т.п.

Взглянем «под капот» культуре.

Начнем с того, чем человек вообще мотивирован. Я выделяю четыре основных пункта: деньги, время (чем меньше тем лучше), спокойствие и интересность.

По большему счету только спокойствие/беспокойство относится к тому, что входит в КК. А еще туда (в мотивацию и КК одновременно) входят такие небольшие пункты как

- чувствование себя частью компании

- хорошие отношения в коллективе

- хорошие отношения с начальством

- знание того, что фирма делает что-то полезное и важное

- знание того, что фирма развивается

Заметьте, когда фирма маленькая, то большинство вещей сабо собой разумеется. Если в фирме работают всего 5 человек, то каждый из них чувствует себя именно частью компании, а не маленькой шестереночной в гигантском механизме. Обычно в малых коллективах еще не успевает накопиться скрытых конфликтов и вероятнее всего все видят, что начальство впахивает больше остальных и зачастую это ведет к хорошему отношениям с начальством. Полезность правда в малых фирмах не всегда видна, но развитие чаще всего есть.

В больших же фирмах, люди редко себя чувствуют частью компании. Коллектив неоднороден, так как они зачастую пришли в разное время, работают в разных отделах (и чаще всего не дружны), отношения с начальством сугубо утилитарные. Да, зачастую есть знание, что фирма делает что-то хорошее и развивается, но оно настолько отдалено от каждого рабочего, что они не придают этому никакого значения.

В статье про программистский синхрофазотрон мы вели дискуссию с D.Mikhantiev о том, кто должен заниматься КК. Естественно, как и говорил D.Mikhantiev этой культурой должны заниматься топ менеджеры. Единственное, как я написал выше, в маленькой компании вероятнее всего культурой и не нужно заниматься, сама обстановка в фирме благоприятная и все обычно трудятся неплохо.

В больших же фирмах, да, таки топ менеджеры должны пытаться что-то улучшить. Вопрос только возникает как. Очень тяжело на 500 человек, распространить идею, что фирма хорошая и надо трудиться на ее благо не покладая рук. Между топ менеджерами и работника лежат пару слоев менеджмента, у которых свое видение мира (плюс они зачастую не самые лучшие менеджеры), и которые передают все работникам, как в игре «испорченный телефон».

Плюс, как говорят, паршивая овца – стадо испортит. Всегда найдутся некоторое кол-во людей, которым все будет не так и они будут отравлять атмосферу вокруг. В малых фирмах – редко таких людей держат, так как вряд ли владелец будет счастлив каждый день слышать, как ничего у него не выйдет. В больших же фирмах, таки люди вполне могут работать в фирме годами.

Теперь о том, что я думаю, по поводу продвижения КК. Итак, в маленькой фирме – самое основной эффект КК – это когда владелец, просто показывает на своем примере, что он работает. Чаще всего - это очень хорошо передается другим. В большой же фирме – нужно выкинуть все тухлые мероприятия идущие сверху и разрешить людям организовать самим мероприятия на их усмотрение (за счет фирмы), плюс никакой обязаловки (хочешь ходи, не хочешь - не ходи), плюс очень тщательно нужно следить, чтобы менеджерский состав весь был активный и жизнерадостный.

И, пожалуй, самый худший метод, как я и писал – это именно обязательно/принудительные мероприятия, когда 300 человек собирают в зале и рассказывают им, какая фирма хорошая. Это не только не поднимет общий дух, а наоборот покажет, что фирма наполнилась бюрократизмом и начинает «попахивать».

А вообще, с чего я начинал – это с бескультурья. Подумайте, если вы собираетесь улучшать КК в вашей фирме, это значит, что работники у вас не мотивированы. И, судя по всему, вы будете «лечить» симптоматику, а не корень проблем. Уж лучше поискать, что является корнем их немотивированности (постоянные стрессы из-за сроков,  невозможность продвижения по службе, низкая ЗП и т.п.)

И пожалуй последнее замечание. Ухудшение атмосферы в фирме обычно наступает достаточно резко, улучшается же атмосфера - очень медленно. Так, что лучше не терять хорошей атмосферы, чем вводить КК.

Существование фирмы можно очень приблизительно разделить на несколько частей.

В каждой из частей я описываю, что происходит с фирмы, если все идет хорошо. Естественно есть невероятное кол-во ситуаций, когда все идет не слишком хорошо и в этому случае фирма может застрять в каком-то этапе или откатиться назад.

Я попытался указать длительность каждого периода на глаз (никакой статистики увы у меня нет). Аналогично насчет размера фирмы

Рождение.

Чаще всего фирма начинается с единственного человека – ее основателя и полного владельца. С одной стороны этот этап хорош тем, что зачастую не требуют фактически ничего кроме желания основателя что-то делать (Фирма легко может существовать в углу комнаты). Основной задачей фирмы обычно является выход на те обороты, которые позволят нанимать дополнительных людей. И основная проблема является время, так как вероятнее всего владелец не имеет возможности уделять фирме весь день (чаще всего ему приходится параллельно работать). Ну и соответственно, самая распространенная проблема – просто потеря интереса к делу, в том случае если долго не удается выйти на уровень найма дополнительных людей.

Обычно из стадии «Рождение» в стадию «Детство» фирма переходит, найдя одного крупного заказчика на производимый продукт или услугу.

Чаще всего рождение фирмы длиться несколько месяцев для фирм, предоставляющих услугу и порядка года, для фирм, создающих продукт.

И количество человек  в фирме обычно один или два.

Детство

Фирма развивается, владелец нанимает несколько человек, которые помогают ему, но тем не менее владелец имеет возможность контролировать все, что происходит в фирме и готов «подхватить» и помочь с проблемными местами. Пожалуй - это один из наиболее веселых и интересных этапов. На этом этапе, фирма обычно уже способна генерировать постоянный доход (и даже может быть небольшую прибыль), но, с другой стороны, она еще не начала трать деньги на ненужные вещи. Основной проблемой является дальнейшее расширение, так как фирма чрезвычайна мала, нестабильная и крайне зависит от одного большого заказчика.

Из стадии «Детство» в «Подростковый период» фирма переходит в тот, момент, когда владелец уже не может контролировать все, что происходит и передает некоторое кол-во ответственности другим людям.

Стандартное длительность периода – около года. Количество человек не больше чем десять.

Продолжение следует…

Множество фирм обладают одной из двух иллюзий – уязвимости или неуязвимости.

Иллюзия неуязвимости обычно появляется из-за того, что фирма является лидером в какой-то нише, причем абсолютным лидером, до которого просто нереально дотянуться номеру 2. Опять же возвращаясь к крупным затасканным примерам - IBM чувствовала себя неуязвимой до взлета Microsoft, а Microsoft был неуязвим до появления Google. Обычно именно в тот момент, когда компания начинает считать себя номером один, эти иллюзии развенчиваются. Происходит это из-за того, что компания, к тому времени, становится уж очень глупой (в смысле закостеневшей и медленной) и какой-нибудь шустрый и молодой стартап атакует их с абсолютно неожидaнной стороны. Естественно, компании не погибают от одной атаки, а зачастую живут десятки лет, но, тем не менее, история полна таких примеров, когда абсолютный лидер терял громадную долю рынка из-за какой-нибудь молодой и зеленой компании.

С другой стороны, у компаний есть иллюзия сверхуязвимости. Куча мелких компаний беспокоится, что завтра в их маленькую нишу придет какой-нибудь корпоративный монстр и раздавит их внутри этой ниши. Зачастую эти беспокойства абсолютно беспочвенны просто потому, что ниша, вероятнее всего, интересна для маленькой компании, но не для большой. Преимущество маленьких компаний в том, что вхождение в маленькую нишу для них гораздо более дешевле, чем для больших компаний. Маленьким компаниям не нужно нацеливать на новую цель кучу слоев менеджмента, переориентировать целые отделы, проталкивать через партнеров и т.п. Таким образом, большие компании вынуждены тратить значительно больше для вхождения в нишу и ждут, соответственно, гораздо больших прибылей (например в сотни или тысячи раз большие), чем мелкие компании. Поэтому не имеет смысла беспокоиться, если вы находитесь в какой-то небольшой нише.

Одна из вещей, которую, правда, стоит рассматривать насчет уязвимостей ниши - это существование самой ниши. Скажем, ниша компиляторов для языка Алгол исчезла вместе с исчезновением самого языка Алгол.