В свое последней статье «Куча г. не станет золотом» по ходу обсуждения с ZaQ всплыла одна из больных тем – должности/роли/ответственности. Причем больная эта тема не только относительно IT, но и для любого молодого бизнеса.

Может эта проблема есть и для устаканившихся бизнесов, но, честно говоря, сам я ее не видел и бороться не приходилось, так что опустим эту часть.

Я уже задевал эту тему в статье “О разделении обязанностей между технарями и продавцами“, но тут копнуcь слегка глубже.

Проблема с должностями, собственно, состоит из нескольких частей

- люди делают не то, что они должны делать (и мешают этим жить другим)

- люди не делают то, что они должны делать (и из-за этого, что-то идет не гладко)

- люди неправильно распределяют время между несколькими вещами которые они должны делать.

Кстати, везде, где дальше я говорю должность, я имею в виду круг обязанностей, а не то как там называют человека. Я вообще считаю, что «хоть горшком назови, главное в печь не сади». Гораздо важнее, что человек делает и сколько ему платят, чем все эти титулы, которые сейчас не стоят и выеденного яйца.

Итак, с одной стороны проблема кажется надуманной (особенно для тех, кто с ней не сталкивался) и вроде решение лежит на поверхности «ну блин, сказать людям один раз, чем они должны занимать, а если они не вкуривают, то под зад их пинком». Но тут есть множество подводных камней:

- Люди приходят и уходят из компании и то, что вы сказали кому-то год назад новые люди не знают.

- Память человеческая склонна все забывать, особенно, если в нее каждый день впихивать много нового. Кстати, как люди забывают, что вы говорили, так и вы забываете, что же точно вы говорили этим людям.

- Ситуация в компании меняется, и сказанное раньше может не только не помогать, но и вредить и нужно говорить что-то заново.

В общем, предыдущая идея постепенно конвертируется в общение с каждым приходящим о том, что он должен делать (это чаще всего и так делается), общение с людьми у которых меняются обязанности/должности, общение со всеми, когда меняется политика партии. И уже получается, что директор выполняет ни директорскую работу, а только и бегает по офису и втолковывает, кто и что должен делать.

Особенно актуальна эта проблема, для, пока маленьких активно растущих компаний. Несколько раз я видел управленческие кризисы, когда действительно директор только и бегал, для того, чтобы разгрести и раздать обязанности и вспомнить с кого за что он должен спрашивать.

Итак, мое видение решения этой проблемы. С дня номер ноль, когда вы решаете, что вы собираетесь развивать компанию и в ней станет больше народу нужно ввести три вещи:

- структуру компании, к которой вы стремитесь. То есть не ту структуру, которая есть сейчас, а ту которую вы хотите построить скажем через пару лет. Например, генеральный директор, которому подчиняются технический директор, финансовый директор и директор по продажам. Им в свою очередь подчиняются разные менеджеры админы и т.п.

Естественное, если вы, пока один в компании, то лучше разрисовать схему небольшой фирмы, чем схему Microsoft. Например, НЕ нужно отдельного отдела технического поддержки в которой будут менеджеры админов, которым будет подчиняться админы и т.п. Вероятнее всего у вас будет всего один амин в течение следующих пару лет.

- вторая вещь, которую нужно сделать, это для каждой должности буквально в пару строк расписать, что человек с этой должностью должен делать и за что отвечать. Например: “Менеджер по продажам отвечает за общение с заказчиками, заключение сделок, сбор пожеланий и проблем и коммуникацию с директором по продажам и техническим менеджером относительно технических вопросов». Это всего лишь пример, в вашей организации вы вполне можете сказать, что он должен отвечать за доставки пива в офис и за контроль наличия туалетной бумаги.

- третья вещь, которую нужно сделать – это написать для каждой должности, кто за нее отвечает. Не беспокойтесь, в начале это может выглядеть примерно так: “Директор – я, Менеджер – я, Программист – тоже я». Собственно, так реально дела и обстоят, когда вы один в фирме.

Что же теперь делать с этой все фигней, которую вы написали?

Во первых, когда вы наняли нового человека, вы можете списать с себя или с другого одну или несколько из должностей на него. Когда кто-то уходит, вам наоборот надо забрать все должности с уходящего человека и распределить между остальными. Так же вы можете перекидывать с одного на другого должности. И когда происходят кардинальные изменения, то менять всю схему по вашему новому видению или менять требования к какой-то из должностей.

Вообще, не бойтесь менять эту схему, она не высечена в камне. Как раз основная идея, подстраивать ее под ситуацию.

Естественно, в тот момент, когда вы что-то меняете – то нужно оповещать людей, на которых это повлияло. И само собой, это схема должна быть доступна для всех и не является супер-секретным документом по захвату галактики.

Теперь следующий вопрос, зачем столько пурги, вокруг этого вопроса? Как обычно, можно сказать: «очередное бумагомарательство и так все умные люди и все знают, что делать».

Искренне надеюсь, что с вами работают только умные люди. Но, как я писал, проблема состоит в том, что все постоянно меняется и вы сам в том числе не всегда способны уследить, за продажу отвечает Вася (новый директор по финансам, который был директором по продажам) или Петя (новый менеджер по продажам)?

Как вы понимаете, это действительно критично, кто за что отвечает, чья обязанность что-то делать и в конце концов, и если что-то не работает то с кем надо общаться. Если ошибка в коде, может вылиться в немножко потерянной прибыли, то ошибки типа, «ой… а у нас оказывается никто не отвечает за общение с клиентами» (шутка, конечно, но бывает близко к реальности) чревата гигантскими потерями.

Кстати, опять же эта проблема, очень болезненна для партнеров. Чаще всего при старте бизнеса, партнеры не распределяют между собой должности таким образом или распределяют их очень примерно и в результате получается, что что-то делается два раза, а что-то не одного.

Ну и еще одно, последнее дополнение, это то, что те, на ком висят больше одной должности, должны знать, сколько времени они должны на каждую из них, чтобы не получалось, что они будут ущемлять одну должность, ради другой.

P.S. Особенно эта вся фигня помогает преодолеть проблемы 10-20 человековой компании, когда компания становится слишком большой, чтобы директор во всем участвовал, но еще достаточно маленькой для серьезного распределения по отделам, должностям и т.п.

Я, думаю, многие люди задают себе вопрос. Я чувствую, что на работе, я делаю не то, что я хочу и должен делать и я могу больше. Стоит ли мне уходить и стартовать свой бизнес?

Я бы сказал, единственного и правильного ответа нет.

Есть два ответа

а) Если работа не доставляет вам удовольствия, попытайтесь начать делать на ней что-то интересное. Причем не спрашивайте начальство, а просто возьмите и начните делать более сложные задачи, интересные задачи и т.п. Когда у вас это наладиться, то уже можно поговорить, о том, чтобы это стало вашими официальными обязанностями. (Запомните – победителей не судят).

Если начальство не оценит того, что вы пытаетесь что-то сделать лучше и вы видите, что у вас нету никаких выходов заниматься интересным на работе, то вы вполне можете перейти в другую компанию. В конце концов, мир не сошелся клином на текущем месте работы (особенно, если на нем не ценят здоровую инициативу).

Б) Можете попробовать стартовать свой бизнес. В крайнем случае, все, что вы потеряете некоторое количество сбережений или времени и наберете достаточно много интересного опыта. Особенно, если вы попытаетесь его стартовать параллельно с работой, то вы избежите совсем уж больших рисков.

Немного о том, что нужно, чтобы стартовать бизнес вы можете прочесть в моей статье о старте бизнеса.

Оба выхода могут быть интересными и не такими уж страшно рискованными, как кажется.

Самый главный вопрос, который нужно задать себе – где я сейчас и где я хочу оказаться. Пожалуй, это ключевые вопросы, которые должны влиять на то, что вам делать.

Так как ответы на вопросы: “Мне скучно работать”, “Мне не хватает денег”, “Мне хочется сделать что-то свое” абсолютно разные.

P.S Кстати, несколько статей, которых я выкладывал в момент старта блога и поэтому вы могли их еще не прочесть:

Закон всемирного тяготения.

Услуги vs. Продукт (положительные и отрицательные стороны)

Солдат мечтает стать генералом…

Миф о свободе

Несколько коротких мыслей, на тему что важнее для компании – «Деньги или драйв и организация счастья на земле».

Здесь есть два мнения:

- Если вы будете вести свой бизнес только ради денег - вы никогда не добьетесь большого успеха.

- Если вести свой бизнес без учета денег или не ориентируясь на них, то бизнес вылетит в трубу.

На самом деле, нормальный бизнес живет только когда есть баланс между двумя этими ипостасями.

И если вы в это не верите, то просто оцените два примера крайних ситуаций.

Если вести бизнес только-только ради денег и не думать ни о чем больше, то такая фирма не будет думать о том, как улучшить мир и сделать своих заказчиков счастливыми. Они только будут пытаться «стричь деньги» не возвращая ничего взамен.

Если не думать о деньгах вообще, то тогда вы их вряд ли получите. К вам будет приходить заказчик, а вы его будет посылать в сад, так как у вас драйв.

P.S. Кстати, я писал о том, что нужно для старта/выживания бизнеса в этой статье.

Да, я меркантилен и не считаю это зазорным фактом. Попытаюсь расставить все по полочкам.

Давай-те заглянем «под капот» трудовой деятельности IT народа. Я уже это упоминал следующую классификацию в пару статьях. И работа/бизнес состоит из несколько составляющих, которые мы пытаемся оптимизировать:

- Деньги

- Интересность - скучность

- Потраченное время - свободное время

- Спокойствие - нервность

Можете со мной спорить, но главное в работе – это деньги. Можно крутить и так и эдак вопрос, но в тот момент когда вам будет хотеться есть, ни интересность, ни спокойствие, ни свободное время – в рот не положишь.

Тем не менее, когда в животике приятно плещется борщик, то мы уже начинаем задумывать о том, чтобы работа была и интересна (подавай нам новые проекты)и не напряженная (никаких deadlin’ов). Да, действительно каждый следующий заработанный доллар нас радует меньше, чем предыдущий. Но, это означает только то, что мы не ценим следующий доллар, а не то, что мы не ценим доллары вообще. Так, что речь пойдет таки о долларах.

Теперь, совершаем разворот.

Я хочу описать, почему я ушел/ухожу из программирования в бизнес. В определенный момент, когда я был молодым программистом я получал $50/месяц, и знал, что как только стану чуть более опытным, то начну получать $100. Потом было $200, а потом было $400. С каждым днем я становился все более опытным программистом – решающим все более сложные проблемы, все с улучшающемся качеством и за более короткие сроки. И вот когда я достиг магической цифры $500, я обнаружил, что нахожусь на тогдашнем потолке зарплат . И например, даже если бы стал я стал в 10 раз эффективнее и мог бы заменить весь отдел, то может быть моя зарплата стала бы в полтора-два раза больше и это был бы уже абсолютный потолок. Таким образом я уперся в пресловутый «стеклянный потолок».

Из разговора, который с D.Mikhantiev в этой статье: «Если уперся в потолок, то у тебя есть два выхода - остаться в деле и ограничить потребности (”дауншифтинг”, по-моему, как одно из средств), либо подняться по лестнице на другой этаж».

Так вот, у меня был именно этот выбор (продолжая работать программистом с потолком или уйти на другой этаж) и я таки решил двигать на этаж менеджеров. Дальше я поработал слегка менеджером и обнаружил, что потолок менеджеров всего на 30% выше, но не более того. Причем, что-бы его достичь я не могу использовать все знания с прошлого этажа, а должен выучиться заново (потратив изрядно времени). Меня не столь напрягала учеба, сколько то, что потратив пять лет, я уткнусь в потолок на 30% выше предыдущего, а потом мне нужно перейти на новый этаж, опять «выбрасывать» знания и начинать учебу снова.

Проблема состояла в том, что я могу так идти с этажа на этаж десяток лет, причем мои старые знания бы отмирали, давая место новым. И в конечном итоге я бы уперся в потолок фирмы (каждая фирма – это здание, где есть последний этаж). Как я понимаю, дальше мне ответят, что надо двигаться в новое здание и в конце-концов стать главой IBM и получать З/П в $20M в год.

Есть вещи, которые мне в этой схеме не нравиться:

- увеличевая свою эффективность в какой-то области в несколько раз, я буду приносить фирме больше денег, при этом моя зарплата не будет следовать за моей эффективностью.

Как пример, представим себе, что босс хочет, чтобы вы работали вдвое больше (что-бы получать вдвое больше результат). Согласны ли вы будете делать это получая всего на 20-30% больше? Кстати, результат будет вряд ли вдвое больше (из-за усталости), но это другой вопрос.

Или, он нанимает второго человека, чтобы получать вдвое больше результата. Опять же, он тратит на этот вдвое больше финансов.

Возникает вопрос, почему единственный недооплачиваемый метод – это когда специалист становится в два раза эффективнее?

На эту тему я писал о программистском синхрофазотроне.

- переходя на другой этаж, я дико теряю эффективность и вероятнее всего ее восстановления на следующем этаже займет не менее 5 лет.

Ясно, что эффективность не теряется совсем, но очень сильно понижается, так как, например, переходя от программистской специальности в менежеры есть множество новых вещей, которые нужно выучить.

Получается, что где-то через года два – с одной стороны мы уже не являемся первоклассными программистами, с другой стороны мы еще не являемся менеджерами.

Соответственно, странная ситуация, что по большему счету карьера получается достаточно рваная и мы себя достаточно часто подвергаем риску понижения квалификации и все для того, чтобы чуть повысить потолок.

- как НЕ владелец фирмы я буду всегда иметь зарплатный потолок, причем легко осязаемый и фактически не пробиваемый.

Ну тут, все ясно. Можно конечно рассуждать о том, чтобы стать наемный CEO в IBM (как я писал чуть выше). Однако, вероятнее всего верхняя граница ЗП (в случае если не переезжать в другой город) окажется CTO какой-нибудь крупной локальной фирмы. И потолок зарплаты окажется в раза два выше чем у программиста, но не более того.

В этой статье я уже писал, почему я ушел в бизнес. Так вот вторым поводом было именно то, что бизнес дает метод планомерно развиваться и получения денег связанных с развитием. Сумел улучшить отдел продаж, что они продают в два раза больше – фирма получила больше прибыли, сумел научить программистов делать в два раза быстрее – раньше вышел на рынок и продал больше экземпляров.

Получается, что нету стеклянного потолка и нету необходимости делать шаги в бок (становясь менеджером), для того, чтобы получать дополнительные 30%.

ok. Спросите вы… А что же с остальными параметрами (деньги, интересность, спокойность, потраченное время)? Да, если заниматься бизнесом, то вероятнее всего спокойствие и потраченное время оптимизации (по крайней мере в начале не поддаются). Но с таким же успехом они могут страдать и при наемной работе.

И опять же возвращаясь к аналогии перехождения на другой этаж. Я для себя решил, что гораздо интереснее строить свои здания, чем бегать по этажам.

Вот так вот борьба за зеленые бумажки привела меня в бизнес. Кстати, базируясь на прошлой статье “Цель vs Путь“

хочу сказать, что именно как целевика меня просто плющило, то что цель может быть очень близка (увличение ЗП на 20%), но абсолютно недостижима.

P.S. Не относящееся к статье. Хочу сказать большое спасибо Славе Панкратову, который ведет сайт IT и бизнес. Его сайт гордо вышел уже на 5 строчку по приведенным на мой блог пользователям.