Ну, пока еще не начал, хочу упомянуть блог Романа Кононова о QAлификации.
На самом деле, статья – это мой вопрос вам. Как вы считаете, почему создание продукта такое сложное дело?
Вроде, когда с чем-то играешься и делаешь для себя, то за недельку собираешь очень даже мощную вещь, а вот как только нужно что-то сделать для выпуска в белый свет, то обнаруживаешь, что полгода бьешься над махоньким продуктом.
Что скажете по этому поводу?
А проблема в том, что ни компания, ни ее владелец не может прикинуть своего бюджета. С одной стороны, вдруг оказалось, что нужно… ну уж не знаю, поменять ванну. Взял – поменял, а потом обнаруживается, что теперь не удается купить новый комп. Или наоборот – купил новый комп и оказалось, что поменять ванну теперь не на что. А уж за пол года все становится запутанным, деньги откладываются на одно, а потом расходуется на другое.
По этому поводу, обязательно нужно разводить бухгалтерию фирму и свою бухгалтерию.
- Во первых, нужно определиться со своей зарплатой или с процентом от дохода или другими четко вычислимым методом.
-Второе, – это то, что ваша оплата должна считаться расходом фирмы – это абсолютно необходимо, для того, чтобы знать реальную прибыль фирмы (а значит иметь возможность планировать бюджет).
- Третье – загашник у фирмы и у вас должны быть раздельны. То бишь, когда вам нужны заменять ванну, то вы это планируете исходя из своего бюджета. А когда фирме нужно покупать компы- фирма это делает из своего.
В тот момент, когда вы окончательно разделите бюджеты, вам может не так фривольно станет в плане личных финансов, зато, планирование бюджета на развитие фирмы станет гораздо-гораздо легче.
P.S. Кстати, по поводу личного бюджета – очень рекомендую сервис 4 конверта, продвигаемые Максом Крайновым.
P.P.S. Тем, кто озабочен налоговым вопросом. В Украине и России есть эквавалентные вещи, когда можно платить константный налог, при том, что у тебя доход меньше определенног (действует это только для частных предпринимателей). Но в целом, статья была не о налоге.
Сегодня, у меня солянка сборная. На повестке дня три темы:
- организация совещаний
- соотношение менеджеров и исполнителей
- американский миф о команде
Итак по поводу совещаний. Я малехо удивлен, что фактически не в одной организации не проводятся нормально совещания, хотя в штатах, даже на простейших курсах, которые я проходит (Business communication для людей у которых английский – второй язык) рассказано как их разумно вести.
Частенько, особенно крупные и серьезные совещания, похожи на борьбу без правил – смешиваются в кучу кони, люди, все что-то пытаются сказать, мысль куда-то постоянно кочует, одно и тоже пережевывают по семь раз, общение разбивается на какие-то подгруппы. В целом твориться полная кутерьма.
А теперь быстренько по пунктам, что нужно для толкового совещания:
а) Длительность митинга должна быть обозначена заранее.
б) Вопросы, которые обсуждаются на митинге должны быть определенны заранее. А также нужно определить, желаемый тип результатов – решение, список идей, мнений или что-то другое.
Кстати, оба этих пункта озвучиваются и до митинга и повторяются в самом начале митинга.
в)Должен быть координатор совещания.
Это человек, который следит за тем, чтобы всем давали высказаться и не перебивали, возвращал обсуждения в запланированное русло и главное, если обсуждение вопроса затягивается, останавливал обсуждения и принимал решение о вынесение обсуждения деталей на отдельное совещание. Плюс, чаще всего, такой человек еще и ведет записки – сгенерированные идеи, принятые решения, возникшие дополнительные вопросы.
в) Должен быть человек, который имеет право принимать решения. Особенно, это важно если совещание собрано именно для принятия решений, а не для генерации идей. Я, вообще, очень сильно настаиваю на то, чтобы в компании было достаточно четкое разделение прав, ответственностей и полномочий. Так вот, должен быть человек, который может авторитарно сказать – мы идем путем A, а не путем Б.
г) В конце митинга, проходится еще раз по плану и по выписанным решениям, идеям и действиям, которые надо сделать после митинга.
Усе… Этого достаточно, чтобы совещания не были местом спячки и разгребания накопившейся непрочитанной почты, а местом где собираются, чтобы делать что-то полезное.
Слава богу, что в IT на территории exUSSR пока не сильно прижился этот американский стандарт.
Второе, что я хотел сказать – это соотношение менеджмента и исполнителей. Кстати, оказалось я об этом уже говорил тут. Хотя со мной и не согласились, но я считаю, что у чистого менеджера не должно быть больше чем 7 прямых подчиненных, но и меньше чем 4-5 тоже не должно быть. Как только вы обнаруживаете, что у вас 4 программиста, 3 тестировщика, 1 project manager и 2 product manager, 1 director, 1 CEO, 1 CFO, 1 CTO и т.п., то значит в королевстве датском, не все в порядка, так как общее соотношение по фирме выходит один исполнитель к одному менеджеру. Чаще всего этим болеют молодые компании, которым ну оооочень хочется, выглядеть большими и серьезными. Но, чаще всего, это проходит, как только становится видно что деньги утекают с какой-то сумасшедшей скоростью.
И третье – американский миф о команде. В нескольких книгах читал, да и в жизни видел, как здесь любят идею – собери хорошую команду, а хорошая команда тебе решит любые проблемы. Так вот… фигня это. Не совсем конечно фигня, но достаточно сильно. Ясно, что с хорошей командой легче решать все проблемы, чем с плохой. Однако, во первых команда – только часть всего, есть еще деньги, есть процессы, есть заказчики, есть идея, есть продукт или услуга построенные на этой идее, есть контакты, есть удача и т.п. И абсолютно не стоит надеяться, что одной хорошей командой удастся заткнуть все дыры.
Есть три цифры, которые стартаповцы стандартно себе называют, при создании продукта.
а) Я сделаю прототип за 2-3 месяца.
Причем, люди реально в это верят, до тех пор пока пройдет месяца 1.5
б) Я создам продаваемый продукт за 9 месяцев.
Опять же, где-то до тех пор пока не проходит месяцев 6 они все еще в это верят.
в) Я выйду на самоокупаемость где-то за 1.5-2 года
Так вот, как показывает практика, фактически все три цифры нужно умножить на два, чтобы получить реальные цифры. Прототип любого более менее разумного проекта занимает эдак 4-6 месяцев, первая реальная версия не выходит раньше чем через год и меньше окупаемость эдак через года 3 наступает.
Естественно, есть исключения. Обычно эти исключения наступают в том случае если вы пишите что-то очень мелкое или у вас нету основной работы и поэтому вы вкладываете по 10 часов день в разработку и плюс к этому…. вы пишите, что-то мелкое.
Можете не тешить себя надеждами, что вы более упорны чем другие, умнее чем другие, более профессиональны чем другие. Так думаю абсолютно все, тем не менее сроки от этого в два раза не ужимаются.
You are currently browsing the archives for the Старт бизнеса category.