Я написал статью о том, что в компаниях знаниях не накапливаются, а теряются и был удивлен, количеством комментариев и споров, которые возникли вокруг этой статье. Как я и обещал, продолжаю эту больную тему.

В этой статье не буду писать никаких решений, а только буду бить по больным местам… э… пожалуй, только по больным местам этой темы.

Итак, начнем с человека который генерирует знания (кстати, я вообще говорю о любых знаниях – технических, менеджерских, бизнес процессах и т.п.). Вот те вещи, которые отбивают охоту записывать знания:

а) Тот человек, которые создает знания и так их знает, поэтому для него запись знаний чаще всего бесполезная трата времени.

б) Запись знаний, чаще всего низкий приоритет в системе ценностей человека. И поэтому, когда встает выбор – разгребать текущие проблемы или создавать «нетленку» , то чаще всего начинают разгребать именно текущее дела.

Дальше, перейдем к менеджеру того человека, который генерирует знания. Опять же у него возникает проблема очень похожая на б):

в) Нужно ли заставлять подчиненного писать свои знания или делать остальную часть работы. Опять же возникает конфликт приоритетов.

Потребитель знаний:

г) Почему собственно нужно читать чьи-то ошибки, сделанные непонятно когда и кем и пытаться понять какие-то решения, принятые людьми, которые уже не работают в фирме?

д) Как справляться с тем потоком информации, которые могут быть сгенерированными многими людьми. Как отбирать только нужное и важное и не тратить время на все остальное?

Ну, и с точки зрения компания, проблемы следующие

е) Что делать с людьми, которые не хотят сохранять знания, особенно если они ими обладают. Должно ли стать это требованиям к работе. Что делать с теми, кто не хочет изучать знания?

ж) Какова приоритетность записи и изучения знаний? Это нужно для того, чтобы менеджеры могли выставлять приоритеты рабочим

В) Выделение специальных людей для сбора, организации знаний и контроля за этими процессами. Кстати, это требует финансов.

Д) Самое главное, как сделать весь этот проект прибыльным?

Возможно, я пропустил, что-то важное. Но, даже эти вопросы очень часто выбивают землю из под ног тех, кто пытаются организовать систему сохранения знаний.

Теперь перейду ко второй части статьи. Как многие ответили, нужен отдел, который бы занимался именно этими вопросами – контроль за тем, что знания сохраняются, изучаются, используются, что приоритетность выставляется правильная, что все бизнес процессы идут именно в соответствии с какими-то записанными методиками.

Как я уже писал, это затея очень неплохо «ест» деньги. И любой человек который работал или владел маленькой компанией знает, как для них критичен каждый доллар. И чаще всего вкладывается только в проекты первой приоритетности, которые могут вернуть деньги.

Даже, если деньги выделены, обычно в этот отдел нанимают юношей бледных со взором горящим. Я имею в виду, молодежь без опыта, знаний и только с амбициями и желанием менять мир (они наиболее дешевы при найме).

И именно это убивает эту идею на корню. Проблема состоит в том, что скажем тренер по футболу может натренировать команду с игроками, которые играют лучше него. Но вот человек не игравший в футбол никогда не может натренировать команду.

И вот те самые юноши (или девушки), которые были наняты контролировать, оказываются во главе процессов которые они не понимают, не знают и не пробовали. И получается, то самое, что я писал в названии статьи – они начинают пользоваться буквой закона, вместо духа закона.

Например, в правилах сказано, каждый работник должен записывать знания. Они выбивают их какого-нибудь большого начальника цифру (сколько конкретно нужно записывать в день). Предположим они получили цифру – три абзаца в день и теперь они начинают носить с этим проверяя, что каждый пишет не меньше, чем эти три абзаца.

И естественно, это вызывает мгновенно отвращение на всех уровнях организации. Вчера менеджер, ратовал за сбор знаний, а сегодня его обязуют написать не меньше, чем три абзаца информативного текста (при том, что он сегодня не в духе, у него горит проект или еще что-то).

Таким образом этот отдел, которые изначально был призван поддержать идею, вместо поддержки начинает ее активно и бездумно насаждать, что вызывает полное отторжение.

Как я и говорил, я не хочу писать никаких решений проблем, а только их формулирую. И проблема того, что отдел контроля становится своеобразным КГБ внутри организации очень типичная и большая проблема.

Очень хочется услышать ваше мнение о том, если я забыл указать какие-то проблемы и то, как вы считаете нужно решать самые серьезные их этих проблем.

Мне кажется в какой-то из статей я уже задевал эту тему. Меня немного, когда пишут – компания успешно выполнила скажем 500 проектов.

Смешно это тем, что выполнили эти проекты люди, причем, которых в компании уже давным-давно нету. А если все знания о том, как делались проекты были в головах людей, что же осталось в результате у компании? А у компании толком не осталось ничего кроме заработанных денежек.

И что мы имеем? А имеем мы богача с полной амнезией. Так что же, надо писать, компания нарубила бабла за последние 500 проектов, увы мы плохо помним за какие?

Оставим хиханьки-хаханьки, и буду предельно серьезны. Это гигантская проблема, особенно для больших компаний или компаний с большой текучкой. Ведь опыт не может аккумулировать в компании, он может накопляться только в чьей-то голове. Соответственно, дай бог, если владелец и несколько менеджеров остаются и накопляют частичку опыта, а так ведь все выветривается.

Кстати, обычно переход уходом какого-то человека производят передачу дел и деление опыта. Это обычно полный ужас-ужас. Я видел единицы случаев, когда передача происходило нормально. Обычно, человеку который уходит уже все пофиг, человеку который принимает дела некогда, так как на нем и так лежат три проекта.

Я уже писал в статье, что накопление опыта, происходит только благодаря тому, что делаются ошибки, анализируются и потом делается правильно. Хитрость состоит, что если в компании спрашивают, почему был завален проект X, а люди отвечают, потому что Вася долб@еб его завалил (уже уволен). И при этом никто не может ответить конкретно, как его Вася завалил и почему так вышло и чем он собственно такой тупой это Вася, то вероятнее всего пришедший на его место Петя или Коля с таким же успехом завалит следующий проект.

http://victorronin.com/2008/04/14/opytnyj-znachit-oshibavshijsya/

Как по мне есть единственный выход из этой ситуации – это сбор и анализ корпоративных ошибок. Именно ошибок на уровне нетехнических решений, а проектных или стратегических. Чтобы данные о ошибках из головы перекочевали в некое хранилище, в котором можно было бы порыться.

Это и только это позволит компании иметь память вне людских голов.

Я опущу вопросы, какую информацию собирать и как анализировать. Для разных компаний – это будет по разному. Просто хочу сразу вскрыть основную проблему, почему фактически ни одна компания это не делает.

Сначала я опишу один пример из жизни, а потом уже вернусь, почему же никто толком не занимается корпоративной памятью.

Компания N1 (США) за свое деятельность поменяла 3 или 4 офшорных фирмы. С всеми фирмами были похожие (практически идентичные) проблемы (в большинстве своем инициированные компанией N1). Каждый переход на использование новой офшорной фирмы происходил с серьезными потерями финансов (ну скажем порядка $200-300K, при оборотах фирмы в несколько миллионов) и производительности (толком даже измерять не могу). Очередной менеджер, решил, что проблема в офшоре (и решил от него избавляться), хотя на самом деле, проблема в стратегии поведения Компании N1. Таким образом, из-за отсутствия данных, я думаю суммарно фирма прибила несколько миллионов на борьбу на самом деле с достаточно простой проблемой, то, что она толком не составляла контакт. Даже, если учесть, что достаточно сложно заставить выполнять контракт фирму находящуюся в другой стране, все равно, проблема остается в том, что нигде не были записаны/озвучены точные требования, ожидания и ограничения в работе.

Итак, возвращаясь к статье. Основная проблема с тем, почему информацию не хранят, заключается в следующем:

Почему программисты не любят писать документацию к проекту? Потому, что то, что они пишут – они и так знают, а то, что через 2-3 года кому-то придется разбираться с проектом их не слишком волнует. Получается, что для программиста написание документации выглядит как потеря времени. С другой стороны с точки зрения фирмы, это разумное вложение времени.

Тоже самое происходит и с менеджерами. Для них описания проблем, с которыми они столкнулись, как они их решали и что произошло - не имеет смысла. Так как они и так это уже знают, а то, что будет с менеджерами в фирме через 2-3 года опять же их не сильно волнует. Правда, ситуация похожа на программистов и документацию?

И точно также как с программистами – им надо объяснить и в приказном порядке заставить писать документацию, точно также надо поступать с менеджерами. Причем, точно также как кто-то должен проверять что документация написана у программистов, нужно проверять, что описаны проблемы и их решения у менеджеров.

Естественно не имеет смысла записывать каждый пук в компании. И как я уже писал, в компании может быть необходимость разного уровня информации. Важно то, чтобы когда приходил новый менеджер/директор он мог изучать компанию по уже имеющимся данным, а не опять разбираться заново и делать те же ошибки, что делались раньше.

В супер маленьких компаниях (меньше 10 человек) обычно есть такая традиция, что люди активно вовлечены в жизнь фирмы. И когда появляется какая-то необходимость, люди не ждут милости от природы, а сами делают то что надо.

Когда размер фирмы увеличивается, количество инициативы и инициативных дико начинает падать. Вместо, того чтобы начать делать, люди начинают месяцам канючить - а кто мне купит мышку, а кто напишет документацию и т.п.

Ладно еще когда задача большая, то это и хорошо если человек не бросается ее делать, а пытается довести до менеджера, что задачу нужно на кого-то назначить. Но зачастую, начинается именно канюченье, переброс задачи от одного другому. И получается, что задачу на 5 часов, обсасывают десятки часов.

Ну как пример, мне нужна была одна программка, которая проверяет правильность работы сервера. В общем-то просто unitTest к серверу. Я в тот момент в .NET не особо рубил, ну и канючил у серверного разработчика, чтобы он написал такую программу. Но он все отмахивался-отмахивался, в результате когда меня достало его просить, я буквально за пару часов сам ее написал и стал ее наращивать добавляя разные тесты и возможности и через пол года (когда потратил на нее суммарно наверно часов 30) обнаружил, что вся компания у меня просит эту программку и активно ей пользуется.

Теперь, к выводами из этого всего

а) Если вы начальник и вы видите, что начинается канюченье, а еще хуже, отказывается от делания мелких задач - то давите это в зародыше. Это первые признаки разложения коллектива. Если люди не способны решать проблемы и упрощать себе работу, то чаще всего они и работу не будут особо хорошо делать (Кстати, тот самый серверный разработчик, которые отказывался мне помогать, делал сою работу таки откровенно похабно).

б) Начальник, должен озвучивать, что инициатива приветствуется. Но нужно установить пределы инициативы. Например, не больше чем, скажем 10-15 часов в месяц, инициативных задач, без одобрения.

в) Инициатива должна поощряться. Если кто-то сделал что-то действительно полезное, то нужно это упомянуть и премировать.

В общем, в результате получилась статья о поддержании инициативы.

И еще раз, как только начинается ситуация, когда одни люди гадят инициативу другим (путем безосновательного отказа в помощи, постоянных разговорах о том, что что-то нужно и ничего не делания и т.п. вещам) давите это в зародыше. Эта зараза легко заводится и очень плохо лечится.

И кстати, чем больше компания тем активнее нужно продвигать эту политику, так как нет ничего хуже, чем большая компания, в которой люди себя чувствуют мелкими шестеренками и поэтому поводу просто приходят отсидеть день на работе и сделать минимально работы, чтобы их не выгнали. Это угнетает и самих работающих людей и окружающих и компанию ни к чему хорошему не ведет.

P.S. Очень много людей сказали: начальству пофиг, начальство не дает. Идея инициативы в том, что делается она не спрашивая у начальства. Просто берется и делается. Поэтому важно начинать инициативу маленькой, чтобы она не мешала основной работе. И еще важно, чтобы она была действительно нужна фирме, тогда когда она уже станет заметной, то вас будут за нее хвалить, а не ругать. Есть такая фраза “победителей не судят”. Поэтому именно нужно быть победителем, чтобы инициативу постепенно подхватили многие и без нее уже не хотели работать.

Что-то никак не хватает времени написать полноценную статью. Надеюсь, завтра этим займусь.

Так что, просто выкладываю совсем необработанные раздумия.

Я прошел через несколько мелких фирм, которые вырастали. Везде были одни и те же проблемы, как быстро сделать из группки молодых программистов, группу зубастых профов.

Как по мне, правильный ответ - никак. Быстро это сделать не удастся. Можно только, медленно и постепенно и то, не все станут профами.

Начнем с того, что вероятнее всего, в группе будут две подгруппы - те у кого нет опыта (то, что лечиться) и те у кого нет мозга (лечется только хирургическим путем).

Ладно, оставим вторых. Сконцентрируемся на первых.

Самый лучший метод, который я знаю на сейчас, просто сидеть с людьми (а-ля XP программирование) и вместе решать задачи/обсуждать, помогать править их код и объяснять, почему и что делается. Но, лучший не значит самый простой (честно говоря забирает кучу времени).

Второе, что приходит в голову - давать правильные книги. Занимает меньше времени, но гораздо менее эффективно.

Провождение семинаров. Как по мне, еще менее эффективно, чем книги. Скорее семинарами можно ликвидирывать дыру в знания какой-то темы, но невозможно заложить хорошую базу.

Кстати, одна из самых важных вещей база. Все знания хорошо ложаться, только на хорошую базу. В нее должна входить логика/абстрактное мышление и достаточно долгий опыт просто писания кода (чтобы не возникали проблемы в простейших языковых конструкциях).

Редкие налеты в виде просмотра код раз в месяц, как по мне не дают фактически ничего. Это может помочь уже толковому программисту, который и так растет каждый день, чуть ускорить рост. Но, это явно не столкнет с места новичка.

Вопрос полностью открытый. И очень хотелось бы услышать ваше мнение, как можно сделать это процесс быстрее/дешевле/в более короткие сроки. Принимаются оптимизации, по любой из этой величин.

P.S. Антон Наумов напомнил, один из достаточно эффективных, но жестоких методов. Новичка кидают на настоящий проект, с полной выкладкой и ответственностью. Собственно так я учился, когда после полтора года опыта оказался ведущим программистом, на достаточно крупном проекте (явно размером больше моих умений).