История предыдущей фирмы (часть 4).

Ну, начну с того, что если прошлые три части (раз, два, три) описания истории фирмы, я мог оценивать достаточно объективно (так как прошло уже много лет и я гораздо более опытный, чем был тогда), то вот последнюю часть пока оценивать откровенно сложно.

Продолжу с того места на котором я остановился в прошлый раз, насчет того стоило или не стоило ехать в США. По хорошему этот кусок нужно было бы написать в самом конце — показать, вот мол, что с фирмой вышло и вот, что могло выйти и сравнив их — делать выводы. Но, я хочу повернуть вопрос по другому.

Вот тут я писал о том, что такое бизнес. Очень кратко — бизнес это своеобразный инвестиционный инструмент. А теперь, внимание вопрос. Как вы отнесетесь к постановки вопроса «Если бы плотник был в мастерской, молотку от этого было бы больше пользы, чем если бы плотник был на закупках древесины». Звучит, как по мне, очень странно. Так вот, говорить о том, что для фирмы (как инструмента) было бы полезнее иметь ее владельца рядом — некорректно, так как эта фирма существует для владельцев, а не владельцы для нее.

В тот момент для меня поездка и жизнь в США казалась (и сейчас кажется) гораздо более перспективным методом увеличения инвестиций, чем продолжения работы по накатанной колее в Украине.

Возвращаясь к истории самого бизнеса. Где-то с самого начала 2006 года (когда я уехал) и по май 2007 (то есть года полтора) фирма продолжала развиваться примерно в том же направление — увеличивалось количество людей, приходили и уходили небольшие проекты, насколько я помню добавилось несколько средних проектов. Где-то в самом пике, количество людей стало под три десятка.

К этому моменту фирма подошла к своему 3 летнему рубежу и текучка кадров стала нарастать. Как показывает практика, это нормальная ситуация и ее не стоит бояться, но стоит планировать.

Из положительного, за эти год — полтора достаточно хорошо стала уже понятна структура фирмы и появилось разумное разделение обязанностей. Плюс появился выделенный отдел sales, а также начали формироваться общие по фирме правила по работе с клиентами.

Теперь к ошибкам.

Сначала те ошибки, которые мы повторяли, а местами даже ухудшили.

Первая. Как я писал, в прошлой статье, это была (и осталась ошибкой), что я слишком много времени проводил программируя. Увы, по приезду в США у меня не осталось возможности это регулировать, так как программирование входило в мои прямые обязанности. Ну и пожалуй это и плохое знание английского не позволяло мне активно пытаться продвигать услуги нашей фирмы в США.

Нынешнее решение: Решения тут не вижу.

Вторая ошибка заключалась в том, что мы все еще продолжали работать с кучами мелких заказчиков и хватались за любые (даже мелкие проекты) ради поддержания размеров фирмы и прибыли.

Нынешнее решение: Необходимо было, как бы это не было бы больно, выбросить всех плохих заказчиков (маленьких, плохо платящих) и уменьшить размер фирмы, для того, чтобы повысить маржу прибыли.

Я бы сказал, что это ошибка в конечном итоге и оказалась для нас самой критической.

Третья ошибка. Так же, как мы растили программистов и менеджеров, мы решили растить и продавцов и наняли хотя очень толковых, но еще неоптных sales. Как результат, мы продолжали искать и находить проекты только старыми путями, что вело к тому, что проекты мы продолжали находить в основном маленькие.

Нынешнее решение: Даже если это займет гораздо дольше — поиск опытных sales (точнее директора продаж), идеально с серьезным опытом работы за рубежом. Собственно нужен хотя бы один очень опытный человек, который смог бы построить вокруг себя отделение. Возможно имел смысл искать его как раз за рубежом (США или Европа).

В целом этот год, был точкой бифукации и увы от этого момента фирма начала идти вниз.

Ну и я специально исключил упоминание о разработке продукта. Хотя по временным промежуткам оно входит в этот период, но я таки вынесу в следующий, так как по смысле он больше привязан к нему.

11 комментариев to “История предыдущей фирмы (часть 4).”

  1. Kangaroo:

    Третья часть — «Error 404 — Not Found»

  2. Третья ошибка самая распостраненная. Хотя бы одного профи нужно иметь в каждом отделе. Тогда он и других подтянет.

    • Victor Ronin:

      Да, пожалуй.
      Хотя в целом, она самая распространенная, потому что ее сразу видно.

      Например, работа над кучей мелких проектов, в момент самой работы кажется вроде нормальной идеей.

  3. Шаблон, который спас бы ситуацию, как Вы описали в этом разделе, касается любой канторы или только айтишной ?

    • Victor Ronin:

      О каком вы шаблоне говорите?

      • Ну, если пройтись по ошибкам:

        а) хороший английский + постепенное делегирование своих обязанностей
        б) выход на «толстого» заказчика, и ублажение его прихотей с поимением 30%-тной прибыли (мелкие и средние заказы все равно, получается, нужно иметь в наличии для выработки остальных 70%; либо же иметь еще пару жирных заказчиков, чтобы имелась хорошая прибыль — в этом случае нужно расширять штат)
        в) потратиться на специалистов, для толковой организации разных веток деятельности компании..

        Что ж, впринципе это шаг от хорошего к лучшему, но с увеличением уровня геморроя. Как же выбраться из этой суматохи, но при этом иметь максимальное влияние в компании и удерживать хороший кусочек прибыли ?

        • Victor Ronin:

          Ага. Тогда я чуть переформулирую

          По ошибкам:
          а) Заниматься больше управленческой деятельностью и делегировать, а не исполнительской.
          б) Выход на «слой» хороший заказчиков и уход от плохих.
          в) Поиск высоко профессиональных сотрудников (особенно на новые незведанные области).

          Я бы сказал а) и в) подойдут для большинства растущих бизнесов (причем не только IT).
          Однако б) подойдет только для _не_ ширпотребных компаний. Собственно говоря, есть компании которые специально продают дешевые вещи (фактически всегда именно вещи, а не услуги).

          >Что ж, впринципе это шаг от хорошего к лучшему, но с увеличением уровня >геморроя. Как же выбраться из этой суматохи, но при этом иметь максимальное >влияние в компании и удерживать хороший кусочек прибыли ?

          Разделяя вас вопрос на составные.
          >Как же выбраться из этой суматохи
          Это и есть пункт а). Чем больше делегируешь и управляешь, а не делаешь сам, тем меньше суматохи. Плюс, чем более профессиональные сотрудники, тем опять же суматохи меньше.
          >удерживать хороший кусочек прибыли
          Это как раз по поводу б). Уход от плохих заказчиков уменьшает общую прибыль, но увеличивает маржу прибыли.
          >Как этом иметь максимальное влияние в компании
          Вопрос для предпринимателя не стоит. Борьба за влияение — это для менеджеров.

Leave a Reply

Please enter word "captcha":