Продолжаю первую и вторую часть рассказа о истории предыдущей фирмы.
В отличии от первой и второй части, где я рассказывал о 6-9 месяцах, тут я опишу весь 2005. В целом, при старте/бурном развитии бизнеса событий происходит гораздо больше, чем в тот момент, когда бизнес добирается до определенного плато.
Я бы сказал, ключевых пунктов в том году было несколько.
Во первых фирма стала становится серьезной. То есть, мы таки начали вводить менеджерские должности, так как управлять полтора десятками людей, общаться с заказчиками и думать о том, куда вести бизнес дальше одновременно стало уже абсолютно просто нереально. Также мы наняли полу менеджера по продажам (с частичными обязанностями офис менеджера).
Второе – началась, хотя очень небольшая, но текучка кадров. Если за первые года полтора у нас фактически ушло только двое людей которые были в самом самом начале, то тут потихоньку начали таки уходить люди. Честно говоря, в тот момент для меня это было шоком. Я считал, что мы белые и пушистые и не понимал, как от нас вообще можно уйти.
Третье – это то, что наш самый основной заказчик предложил мне переехать в штаты и работать на него (продолжая управлять частью команды, которая была занята на его проекте). Об этом пункте я напишу дальше чуть подробнее.
Я бы сказал, из хорошего – мы поняли необходимость изменений, так как методика как мы развивали фирму до этого переставала работать. Кстати, именно в этот момент у меня начало выкристаллизовываться одна идея – бизнес может успешно существовать только в том случае если постоянно ставить новые цели и искать новые идеи, выбрасывать старое и неработающее (методы управления и т.п.) и заменять на новое. Если крупная фирма может выдержать десяток лет “езды” по старой колее, то маленькая фирма от этого начинает загибаться буквально за год.
И вторая идея – это то, как работать с самым большим заказчиком. Если тогда, основная мысль (правильная мысль), которая была – нужно расти, чтобы уменьшить зависимость от заказчика.Так как, если заказчик поставляет 50% работы и 70% прибыли, то при его уходе фирма вероятнее всего помирает.
Сейчас я эту мысль уже огранил и она звучит примерно так. Нужно двигаться в двух направлениях – с одной стороны, нужно ублажать всеми возможными методами своего самого большего заказчика и пытаться сделать его еще большим. С другой стороны, нужно растить весь остальной бизнес, чтобы любой заказчик не генерировал больше чем 30% прибыли. Самое важное, сделать так, чтобы эти два направления не боролись с друг другом, так как если перевешивает одно то фирма работает на одного заказчика, если другое – то заказчик уходит (как было с нашим предыдущим крупным заказчиком).
За этот год фирма успела где-то дорасти до человек 20. Как я и писал был самый большой заказчик, который генерировал нереальную часть прибыли (я все продолжал работать team lead’ом у него на проекте (то есть руки были по локоть в коде)). Было несколько средних заказчиков и куча мелких заказчиков.
Итак, начнем проходиться по ошибкам.
Я бы сказал, что было три серьезных ошибки.
Первая – это, то что я все еще пытался вести политику – “фирма – семья”. Вероятнее всего это было пережитком того, что когда я работал программистом, то работал в сложной фирме, где было множество болезненных ситуаций. И я пытался как контраст создать “программистский рай”. Об том, что эта стратегия не работает я писал отдельную статью когда-то.
В целом, естественно хорошие отношения с сотрудниками, лучше плохих, но в первую очередь работник должен быть отчетный за свою работу, а во вторую (или в третью) очередь уже идут личные отношения.
Исходя из нынешнего понимая – более жестко спрашивать результаты работы. Не делать ставки, на то, что люди будут работать у нас вечно и что все должны нас любить и почитать. Не делать ставки на то, что люди альтруистично будут принимать все свои решения.
- выращивание людей занимает много времени и денег. Это хорошо вписывается в “фирма – семья”, когда люди потенциально будут работать с нами следующие 10 лет, но плохо вписывается в ситуацию, когда идет дикая конкурентная борьба за кадры и все меняется на ходу.
- естественно люди без опыта делают ошибки. Особенно, если учесть, то что мы в этот момент заняты перекраиванием иерархии и общением с клиентом, мы даже зачастую не успеваем толком проанализировать ошибки и объяснить людям, как нужно. И вот тут, естественно начинаются заваленные проекты и недовольные заказчики
Сейчас бы я, гораздо больше людей нанимал бы со стороны уже с готовым опытом. Единственное, что крайне важно, что этих людей вводить в должность постепенно и с них спрос должен быть втрое жестче, чем с тех, кто уже работает в фирме. Это решает целый спектр проблем – во первых, опыт в фирму вливается гораздо быстрее, чем обучением на своих шишках. Постепенный вход в должность позволяет проверить насколько действительно опытны и хороши новые люди. А жестокий спрос – делает так, что те, кто уже давно работают в фирме не чувствовали, что их обошли стороной (и вместо продвижения их, наняли кого-то левого).
Третья ошибка – это было то, что я слишком много времени проводил программируя. Если в фирме из 3-4 человек – это вполне нормально, тогда каждая копейка на счету и мой переход из программиста в директора тогда серьезно снизил бы прибыль (если не сделал бы ее равной нулю вообще).
Но, когда в фирме 20 человек, то директор, который педалит код… хм… мягко говоря не правильное решение. Единственное, в чем была сложность, что работал я над кодом самого большого клиента (то есть не так просто было перестать это делать не увеличивая риски).
Сейчас бы, я – переговорил с клиентом, предложив свое поэтапное уход от программистской должности. Посадив на его проект лучших программистов, возможно наняв кого-то дополнительного крайне опытного для замены себя.
В целом, к концу года у нас уже была некая структура фирмы – несколько менеджеров, на которую можно было “опереться”, но чувствовалась, что вся фирма дико сырая – молодые программистов работающих на должностях где должны быть опытные, опытные программисты – работают неопытными менеджерами, ну и в добавок мы – являющиеся малоопытными директорами.
Возвращаясь к тому, что мне клиент предложил работать в США и я согласился. Есть один знакомый, с которыми мы много раз спорили – он утверждает, что это была ошибка и оставшись в Украине, я бы принес фирме гораздо больше, чем будучи в США, я же в свою очередь утверждал, что это не была ошибка. Естественно история не терпит сослагательного склонения, так что узнать как и что было бы нереально.
Основная идея с которой я ехал – было создание офиса в штатах, поиск проектов и направление их в украинский офис. Как показала практика – это не удалось, более того за время пребывания в штатах я буквально не принес не одного проекта.
Тем не менее, я не считаю, что уезд не был ошибкой. Самое ключевое, что он принес – это то, что я смог глядеть на фирму снаружи, а не изнутри. И вместо каждодневного бега (тактики) я начал анализировать стратегию и направление движение фирмы. Но, об этом уже в следующей части…
> Не делать ставки, на то, что люди будут работать у нас вечно
> и что все должны нас любить и почитать.
Витя, а на какое среднее время пребывания сотрудника в компании ты ориентируешься? Понятно, что полгода это мало, а 10 лет это много.
Я бы сказал, что где-то 2-3 года. Насколько я вижу – это среднее по индустрии время.
Виктор, а почему не было ни одного заказа в США? Ведь на месте проекты гораздо легче искать. Некоторые наши заказчики вообще удивляются, как это мы заказы через интернет удаленно находим. Как вы пытались искать клиентов?
Отличный вопрос.
Проблемы тут было три
а) Мой английский по приезду был ооочень слабенький. Его было достаточно, чтобы общаться с заказчиками по email’у, но по телефону и лично я общаться не мог. Только сейчас, после 3 лет проживания тут я чувствую себя в разумной степени уверено, общаясь с заказчиками.
б) Приедя в США я стал обычным наемным работником, а значит, должен был работать полный 8 часовой рабочий день. Просто не хватало сил работать + обустраиваться в другой стране + активно искать заказчиков.
в) Единственное, что отличает поиск заказчиков находять штатах, от поиска заказчика извне штатов, это возможность встретить людей лично (конференции или просто договориться о ланче) и то, что люди гораздо охотнее знакомят с своими знакомыми работающими в той же индустрии.
Ну и получается, что из-за моего плохого знания языка и нереальной загруженности у меня не было возможности пользоваться преимуществами пребывания в штатах.
Кстати, таки с 3-4 клиентами я таки общался, но толку из этого не вышло. Одно из предложение было заманчивым (они хотели выкупить все нашу команду), но в результате оно не выгорело, так как они не получили финансирования.
По психологии управления согласен со всеми выводами. Довольно интересно (повторюсь) и познавательно. Не только в IT-бизнесе применымы эти подходы. Поэтому и читаю с интересом)). Толко я так и не понял, считаете Вы ошибкой выезд в США или нет? Не для Вас лично, а для фирмы. Для Вас лично как специалиста, осмеюсь полагать, эта поездка была довольно продуктивной и познавательной.
Даже для фирмы, я – это не считаю ошибкой. В следующей статье я буду описывать почему.
Хотя следующие года шли не там мягко, но я думаю, без возможности взглянуть на бизнес снаружи (какой мне предоставился), у нас было еще меньше шансов на выживание.
“Есть один знакомый, с которыми мы много раз спорили – он утверждает, что это была ошибка и оставшись в Украине, я бы принес фирме гораздо больше, чем будучи в США, я же в свою очередь утверждал, что это не была ошибка.”
Знакомый, это я? Если нет, то я еще один -), который так считает. Хотелось бы побыстрее услышать версию, что уезд в США это не ошибка для фирмы, особенно в свете того, что фирмы уже не существует. Все же до твоего второго приезда все воспринимали твой уезд больше положительно. После все как бы стало на свои места. Речь босса в первый и во второй приезд полностью совпала -). И фактически ты потерял костяк коллектива во второй приезд.
Естественно знакомый – это ты
Знакомый правда слабое и неподходящее слово 
Я думаю думали многое это, но ты один из немногих, кто таки озвучил эту мысль
В следующей серии (надеюсь сегодня ее напишу), разъясню свою точку зрения.
В ловиях кризиса лучше любой фирме постараться остаться на плаву хотя бы.
Не всегда.
Это смотря в каком состоянии кризиса находиться фирма. Иного лучше продать активы и вложить в другое дело.
“Третья ошибка – это было то, что я слишком много времени проводил программируя. Если в фирме из 3-4 человек – это вполне нормально, тогда каждая копейка на счету и мой переход из программиста в директора тогда серьезно снизил бы прибыль (если не сделал бы ее равной нулю вообще).”
А почему сделвл бы прибыль нулевой? Я что-то не пойму.
Потому что, для мелких компаний, можно выставлять 100% программистских часов заказчикам, эдак не больше чем 50% менеджерских часов и 0% часов.
И получается, что если в фирме 3-4 человека. То 2-3 программиста генерировали бы прибыль, которую я бы полностью “проедал” своей зарплатой.
На двнный момент такие ситуации встречают довольно часто. Просто нужно сразу раставить над всем акценты, а только потом пересматривать кадровый потенциал.