История предыдущей фирмы (часть 5).

С огромным перерывом возвращаясь к циклу статей (1,2, 3, 4) в которых я рассказывал о развитии моей с братом фирмы. Что радует, что статья эта последняя. Что не радует, что она гораздо менее радужная чем все остальные.

В прошлой статье я остановился на мае 2007 года.

Событие того мая, которое очень серьезно повлияло на фирму, было уходом нашего самого крупного заказчика. Такие события очень часто убивают небольшие фирмы мгновенно. Большинство фирм до 10 человек буквально живут одним заказчиком и при первом же неудачном движение, они остаются с кучей людей которым надо платить зарплаты и без возможности быстро (да и медленно) найти заказы, чтобы полностью загрузить даже часть людей.

Почему ушел заказчик? Хороший вопрос. Там много чего намешано было — то, что я был и сотрудником и владельцем provider’а и часовой пояс, и консолидация offshore активности и не слишком удачные с технической стороны последние несколько месяцев. Но, ключевым пунктом я бы сказал являлось то, что мы просто загнали себя в угол предоставляя им только Palm разработку(которая к тому времени была уже откровенно не актуальной).

Дальше, пошла жестокая борьба за выживание. Мы начали пытаться найти любые проекты, чтобы закрыть брешь в бюджете и загрузить людей. Естественно, из разряда медленное развитие фирма перешла в режим  постепенного разваливания.

В этот момент, я пытался активно продавить сделку, чтобы нас купили как отдел разработки для одной США компании. Но, хоть и мы и покупатель хотели броситься друг другу в объятья, одна мелочь в результате сорвала сделку. А мелочь состояла в том, что денег у той компании особенно и не было и все ее надежды у нее были на получение инвестиций. Инвестиции они не получили, как результат не только нас не купили, но и закрыли свой небольшой офис.Собственно это и было причиной почему они так были заинтересованы. Для них потенциальная покупка нас был хороший пункт того, как можно было показать инвесторам, что они собираются эффективно тратить деньги.

Где-то в сентябре 2007 я приезжал в Украину и все еще давал речь о том, что хоть сеячас тяжко, но мы все еще движемся в светлое будущее. Хотя, мягко говоря, я сильно в этом сомневался.

В целом сформировали несколько направлений выбирания из этой ситуации — активный поиск проектов, разработка продуктов и попытка поиска инвестиций (в штатах). На данный момент, я понимаю, что все эти действия были как мертвому припарки.

Если мы пытаемся активно найти проекты, то это значит одно из двух. Либо мы раньше плохо искали, причем сами не зная, что мы искали плохо. Либо если мы искали хорошо, то вероятнее всего слово «активизация» ни к чему особо не приведет.

Разработка продукта — это вообще не решение. Продукт — это инвестиция, которая принесет плоды дай бог через несколько лет. То есть решать ею бюджетные проблемы невозможно.

Поиски инвестиций, опять же, были абсолютно не актульаны из-за моего слабого английского языка, малого количеста связей и времени, физического расположения бизнеса вне штатов и отсутствия вразумительного бизнес плана.

Ну и где-то к 2008 году, я опустил руки. Моя проблема была в том, что по большему счету я фирмой занимался в режиме хобби. То есть денег она мне не приносила, хотя предположительно я мог бы брать какой-то % от прибыли или выставить себе зарплату, но это были бы абсолютно смешные цифры относительно зарплаты программиста, которую я получал в штатах. В основном я работал на какую-то светлую перспективу (а-ля нас купят как отдел разработки и я стану менеджеров всего этого дела с стороны штатов). При этом, я тратил кучу времени на дела своей фирмы. И собственно говоря, осознав, что мое хобби не только не приносит мне денег, но еще и напрягает меня , я решил выходить из режима активного управления.

Скажу также, что поверх этой и так непростой ситуации вплетались нотки того, что бизнес семейный, что добавляло эмоциональность к любым принимаемым решениям.

К середине 2008 фирма серьезно ужалась с ее пика в середине 2007 года. Продукт по большему счету так выпустить и не удалось, так как он не был правильно бюджетирован, а разрабатывался по остаточному принципу. Естественно, никаких инвестиций я и подавно не нашел.

И где-то к этому моменту мой брат решил закрывать бизнес, так как в течении нескольких месяцев фирма постоянно была в минусах и тривиально стало не хватать финансов для продолжения работы.

Но, в последний момент нам таки улыбнулась удача и я узнал, что компанию где работает директором один мой друг собирается купить большая компания. А так как покупаемая компания тоже в Харькове и тоже занималась мобильными разработками, то мы поговорили с ними и они предложили купить нас, чтобы подороже продаться большой компании. Ну и мы ударили по рукам. Единственное «но» было то, что учитывая наше положение (либо полное закрытие фирмы, либо продажа) мы были в плохой позиции для торговли и конечная цифра была очень далека от того, что можно было получить при аналогичной сделке только в хороший для фирмы момент.

В целом, на этом история фирмы закончилась. Если быть совсем точным, то история скорее отделилась от меня, так как торговую марку мы передали небольшой группе разработчиков, которая выделилась из нашей фирме при ее покупке.

Фух… Если честно, даже пиша этот текст слегка поднапрягся, так как те события были достаточно нервные. Но, теперь выдохнув можно спокойно сделать разбор полетов. Тут на самом деле просто поле для работы.

— Первую вещь, которую я хочу сказать, что крупные проблемы надо не преодолевать,  а пытаться их не допускать.Ситуация с уходом крупного заказчика классическая. Соотвественнно нужно «активизировать» гораздо раньше чем когда он ушел. И хотя мы и двигались в нужном направлении, но двигались слишком медленно. Я уже писал, в одной из статей, что гужно одновремено увеличивать объем заказов, а с другой стороны главного заказчика держать в максимально довольном состоянии.

— Вторая вещь, это то, что любые долгосрочные проекты (а-ля продукт), нужно начинать когда все хорошо, а не когда все плохо.  Кстати, я это уже когда-то описывал принципом «Играй когда выигрываешь«.

— Третья вещь, это то, что все отношения с вашими партнерами по бизнесу должны быть задокументированы(а-ля кто за что отвечает и что делается при выходе из бизнеса). Хоть это и неприятно обсуждать только стартуя бизнес, зато экономит гигантское количество нервных клеток потом.

А вот теперь к самому интересному. Что же все таки мы могли сделать?

Сразу скажу, что выбраться на белом коне из такой передряги шансов ну фактически нету. Любые пути решения будут сопряжены с большими рисками. Поэтому скорее я пытаюсь судить о том, какие пути обладали меньшим риском и большим выигрышем, но естественно самый лучший из путей мог завершиться провалом в тот момент, когда не самый эффективный завершиться удачей (как и прозошло).

И естественно я пытаюсь базировать все решения на нынешних знаниях, но тогдашних возможностях.

На данный момент я вижу три наиболее перспективных на тот момент пути

а)  Постепенный слив фирмы

Этот путь я высказывал и тогда. Он является наиболее пессимистичным. В смысле, если мы уверены, что впереди нас ничего хорошего не ждет и мы пытаемся просто вынять как можно больше денег из бизнеса пока он загнется.

Постепенно увольнять людей, которые не работают на активных проектах. Вынимать из фирмы всю получению прибыль. Продавать все пассивы (лишние компы, устройства и т.п.). В этот же момент постепенно повышая цены на работу заказчикам, чтобы компенсировать повышение зарплат.

Само собой, люди бы достаточно шустро побежали бы в таких условиях. Думаю лучше всего было бы договориться с несколькими ключевыми людьми о том, что им будет выплачен бонус, если они дождуться окончатльное закрытие.

Ясно, что с такой стратегией много с фирмы не получишь, но все равно больше чем в случае полного вылета.

б) Реорганизация

В случае если есть надежда на светлое будущее и  желание побороться, то пожалуй реорганизация самый лучший метод.У нас были две основных проблемы — много людей при нехватке проектов и работа над мелкими и дешевыми проектами.

Основная идея следующая, увольняются лишние люди, выкидываются лишние плохонькие проекты. На всех проектах постепенно подымается рейт додостаточного выского (позволяющего иметь нормальную маржу прибыли), включая дополнительные увольнения и людей и заказчиков если проекты не удается перевести на высокие рейти.

В целом переход от режима — «мы делаем все что угодно для мобильных дешево и сердито» и попытки накормить тремя хлебами всю фирму в режим «мы делаем средне по цене и качественно» и медленный и верный рост и постоянный контроль маржи прибыльности.

Естественно в начале такой режим смог бы поддерживать гораздо меньшее количество народу, но на долгосрочной перспективе — он более эффективен, при высоких зарплатах программистов.

Такие вот размышления о событиях прошлого.

12 комментариев to “История предыдущей фирмы (часть 5).”

  1. Евгений:

    Поздравляю, Вы получили опыт, да и еще вышли (Ваш родственник) с нелегкой ситуации с деньгами.

  2. Kirill:

    Очень интересный опыт, хотя мне всё-таки не очень понятно, почему имея возможность держать в штате до 20 человек (в лучшие времена), вы не могли платить себе хорошую зарплату и работать только в своей фирме…
    у меня был опыт создания своей фирмы и я ушёл оттуда через чуть больше года (отдал свою долю товарищам) именно потому, что не видел перспективы её развития и не хотел разрываться между основной работой и этой фирмой…
    кстати название предполагает, что была и последующая фирма — будет очень интересно почитать 😉

    • Victor Ronin:

      Я где-то в 3 части писал, что я в конце 2005 года уехал в США. В тот момент у меня была идея, что я там смогу открыть офис и тогда бизнес будет гораздо шире развернуть. Идея в целом оказалась на тот момент не состоятельной.

      Пока я был в Украине зарплату себе поставил нормальную. В тот момент, когда я уехал в США, то сравнительно с скажем $8-9k/месяц которые я получал как проргаммист, дополнительные $1k (которые мог вынимать из фирмы) — особо ничего не решали. Плюс пытался не вытягивать деньги, чтобы их можно было реинвестировать.

    • Victor Ronin:

      Насчет следующей — тут все не так просто. Сейчас делаю продукт. Надеюсь к НГ выпустить, но как-то гложут меня смутные сомнения, что толку из этого не выйдет. С продуктом завязываюсь в первый раз и естественно наступаю на всевозможные грабли.

  3. Kirill:

    а продукт тоже под какого-то конкретного заказчика, те всё начинается как в первом стартапе или этот продукт рождается от идеи и заказчиков пока нет? сомнения гложут в связи с неуверенностью что продукт будет востребован или что-то другое? похоже я завалил вас вопросами 🙂 если коммерческая тайна, то на молчание не обижусь 🙂

    • Victor Ronin:

      Продукт не под конкретного заказчика. Хотя идея навеяна одним из заказчиков и он потенциальный покупатель, но не более того.

      Сомнение гложут насчет того, насколько он будет востребован и/или за какое время его удасться вывести на какие-то интересные цифры. Плюс, пока все это финансируется на сбережения и делается (менеджиться) по вечерам, так что еще добавляет сомнений качество бюджетирования.

  4. Kirill:

    как раз сейчас сам в подобной ситуации, продукт написан, закинули удочки потенциальным кастомерам и в растерянности что же делать дальше 🙂 так что желаю удачи!

  5. Nimm:

    Спасибо, было интересно прочитать.

    >> Моя проблема была в том, что по большему счету я фирмой занимался в режиме хобби.

    Может в этом был корень всех проблем? Честно говоря не представляю, как можно заниматься бизнесом «режиме хобби». В любом случае — удачи!

  6. Своему по своему опыту и прочитанной литературе — консалтерской фирме чтобы быть успешной, нужно брать с клиента минимум в два раза больше чем ей обходятся сотрудники. Именно из-за сложностей такого бизнеса, приход-уход клиентов и прочее.

    А вообще правильно сказали — повезло что вышел без потерь и с опытом. Опять же, если это был бизнес с тиле хобби — значит получал удовольствие от процесса. По-моему это сам по себе уже отличный результат.

    • Victor Ronin:

      Да, где-то в два раза — два с половиной раза — это достаточно точная оценка. Как раз остальное пойдет на накладные расходы, развитие, подержание штанов в момент ухода клиентов.

      Да, действительно повезло.

      Насчет бизнеса в стиле хобби. Скорее оно вышло в стиле хобби не по принципу — получал удовольствия от процесса, а по принципу не получал денег от процесса. Хотя, безуслонво для меня все это было внову и интересно.

Leave a Reply

Please enter word "captcha":