Много мыслей теснится в голове, но завязаны они в какой-то тесный пучек, идеально который надо разложить на отдельные длинные и занудные посты. Вместо этого попытаюсь впихнуть все в один пост и активно посыпать его перчиком.:)
Итак, начнем-с с того, что невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Так, на всякий пожарный, если кто-то считает, что эта не так, короткий пример по доказательства теоремы:
Пусть есть завод, который выпускает какой-то товар, а потом товар естественно продают. И представим, что не ведется измерение не выпущенного товара, не затрат на выпуск товара, не проданного товара, не остатков на складе и только ведется учет денег на счету. И вот вдруг деньги на счету начинают утекать, менеджеры в шоке (читай бегают как курицы с оторванной головой), что делать и как и спасать ситуацию.
И вот тут обнаруживается, что может быть:
— мало производим, мало продаем, а деньги падают, так как прибыль не покрывается непроизводственные затраты
— много производим, много продаем, а деньги падают, так как цена на товар не покрывает затрат на выпуск
— много производим, мало продаем, так как товар не пользуется спросом
— много производим, много продаем, просто в последнее время произвели больше, чем успели продать
Конечно ситуация искусственно идиотская (как впрочем и большинство жизненных ситуаций), но тем не менее хорошо показывает, что из-за недостатка данных невозможно решить, что делать для улучшения ситуации. Чаще всего, приходит самый умный менеджер и тыкает пальцем куда-нибудь — если повезло, его носят на руках, если не повезло, то компания вылетает в трубу, но кто же об этом вспомнит через несколько лет.
Так вот, возвращаемся к тому, что управлять невозможно, когда невозможно измерить. На самом деле кроме ситуации «невозможно» измерять, гораздо чаще встречается ситуации «не хочется» измерять, а еще чаще «не считается важным» измерять.
Вот о чем, как раз я и хочу поговорить, о тех менеджерах, которые считают, что это не столько важно измерять. Чаще всего, причем, это считают, даже не дурные менеджеры, а вполне таки умные и серьезные менеджеры.
Если быть точнее, они не отказываются от измерения совсем. Просто объективное измерение они заменяют субъективным. То есть, на глаз они говорят — вот это равно X, а вот это равно Y. Самое забавное, что зачастую они даже могут дать более точные оценки чем другие люди и методы (все таки опыт сказывается) и таким образом возникает самоиндуцируется ситуация. Менеджер говорит: «Я прав и делаю правильно и лучше других, зачем тогда делать это другими методами хуже».
С одной стороны, звучит как-то по идиотски, как же можно оценивать например прибыль «на глаз» или количество проданных товаров? Да я и не говорю о проданных товарах, на самом деле к чему я веду к оценке людей которыми менеджер управляет..
Оп… И все стало на свои места. Я думаю вы прекрасно узнаете менеджеров, которые оценивают подчиненных на глаз, причем большинство (включая и меня) так и делают. И нету никакой объективной шкалы по который подчиненных бы оценивали. Просто, Вася сделал сегодня все удачно и попался под хорошее настроение — в мозге пишем «Вася молодец» и ставим ему +1, а вот Петя что-то лажанул, да еще и на мозоль наступил любимую — «Петя зараза» и ему -1.
И что мы получаем на выходе — очень субъективная оценка людей, которую снаружи невозможно вообще предсказать и измерить (так как она находится только в голове менеджера). К этому надо добавить еще и нежелание переходить на какие-то объективные оценки (а нафига, если и на глаз работает).
Собственно откуда же берется эта зараза с абсолютно субъективным типа-измерением, кто и как работает. Причин тут куча…
Из серьезных:
— сложно сделать объективную систему оценки
— любую систему легче обвести, вокруг пальца, чем человека
— не желание тратить времени на ввод системы
Из персональных (те скелеты в шкафу, которые мало кто хочет признать и которые есть практически у всех менеджеров)
— как только создаешь объективную систему, то может оказаться что ты внутри нее не прав
(мало кому хочется подложить себе такую свинью)
— в объективной системе зачастую подчиненные лучше знают свои права и обязанности и могут протестовать
— подчиненный гораздо лучше может отслеживать все что он делает «поверх» своих обязанностей и тем самым выбивать себе лишний «услоговый кредит»
Так что, чаще всего из персональных и компанейских соображений в результате выливается то, что гораздо веселее судить всех на глаз и не вводить никакой объективной системы.
Когда-то я писал, о том, чем должен заниматься менеджер среднего звена. И тогда я упустил очень важную вещь. Менеджер должен не просто двигать механизм он еще должен определять в нем поломки и плохие детали заменять на хорошие.
Фух… Для первой части хорошо, на днях продолжу.
Увы, вышло не совсем так как хотелось, но лучше чем ничего.
P.S. Можно начинать спорить прямо с этой части 🙂
Оценка сотрудников на глаз — это звучит слишком драматично. Согласен с тем, что большинство руководителей не ведут жестких систем оценок и учета труда подчиненных. Однако есть два простых показателя, за которыми легко следить и которые дают очень высокую точность оценки подчиненных.
1 показатель: Ставим задачи — контролируем результат. Если не зарываться в эти задачи, то при адекватном количестве подчиненных, результат контролировать можно даже в уме без сложных систем отчетности.
2 показатель: Хочет ли подчиненный работать, проявляет ли инициативу, радуется ли поощрениям и так далее.
2 показатель даже более важный чем первый, на своем горьком опыте убедился, что профессионал, который не хочет работать, это намного хуже чем сообразительный новичок с горящими глазами.
Такую оценку «на глаз» я несколько раз встречал и работала она отлично. Однако такая методика имеет подмоченную репутацию, потому как очень много начальников самодуров, которые оценивают подчиненных под настроение, а визуально эти методики не различить.
Говорю я все это к тому, что работать будет и объективная оценка и субъективная. Был бы начальник хороший, а там и любая методика хорошей станет.
Там, разгребаем по пунктам:
>Ставим задачи — контролируем результат.
Проблема, что людям ставятся задачи разной сложности и получается результат разного качества. Оценка ну очень субъективная на выходе.
>Хочет ли подчиненный работать, проявляет ли инициативу
Опять же, можно проявлять инициативу в неправильном направление. Складывается вроде негативное мнение. Откуда взялась инициатива в неправильном направление, оттуда, что та самая «линейка» инициативности находится в голове. Раз в некоторое время о ней оповещается на каких-то собраниях.
О том, чтобы привязать ее к должности и речи обычно не идет.
>Такую оценку “на глаз” я несколько раз встречал и работала она отлично.
Знаю, что лучшее враг хорошего. Тем не менее, есть у такой оценки достаточно много отрицательных пунктов (я в следующей статье детально по ним пройдусь).
>Однако такая методика имеет подмоченную репутацию, потому как очень много >начальников самодуров, которые оценивают подчиненных под настроение, а визуально >эти методики не различить.
Даже, без самодурности. Все мы люди, и у нас есть настроение. Соотвественно при субъективной оценки мы очень сильно подверженны влиянию настроения.
Скажем так, оценка на взгляд хорошо отличает — отличного работника от хорошего, но очень плохо отличает хорошего от среднего или среднего от плохого.
А уж о том, чтобы дать чуть более детальную оценку работникам, чем — отличный, хороший или плохой и речи не идет.
Не могу сказать, что у меня есть какая-то разработанная система контроля за исполнителями..Скорее это именно таже самая система оценки «на глаз». Для меня достаточно важно видеть, насколько исполнитель понимает сроки, которые назначает сам и как в них сам же вписывается.
Не вписался — плохо, не вписался два раза — пора с ним завязывать.
Остальные критерии почти аналогичные.
Выходит вроде «на глаз», но смотрю по результатам, а не по задачам..При этом настроение никак не может повлиять на мой вывод — либо есть результат (сделано вовремя), либо результата нет (не сделано). Ну или есть правки — это спорная ситуация. В ситуациях когда результат есть или когда его нет — все четко видно. Сложнее, когда надо что-то исправлять. Но об этом можно очень долго говорить 🙂
Собственно говоря, в этом-то и заманчивая лакомость этой позиции, что вроде она работает. И вроде делаешь все правильно и честно.
Естественно целиком напишу в следующей статье, но тем не менее разглашу пару проблема
— Все таки субъективность страшная вешь. И что нам сложнее всего делать это признаться, что она есть и что мы ее из себя не сможем вынять.
>»Сложнее, когда надо что-то исправлять.»
Чаще всего ведь и выходит промежуточный результат, когда что-то сделано лучше, что-то хуже, что-то забыто, а что-то сделано лишнее. И именно в такой ситуации как раз и начинает работать настроение, отношение к человеку и т.п.
— Даже самое лучшая и правильная оценка, очень плохо масштабируется
Субъективность хорошо работает на размерах 3-4 человек, когда становится 20 — работает с диким скрипом, когда становится 100 — не работает вообще.
чего-то я не понял, а зачем «измерять людей» ? на сколько помню из CMMI для проекта есть большое кол-во метрик к-рые измеряются. А work-package нужно дробить на мелкие таски чтобы уменьшить риск невыполнения их.
>чего-то я не понял, а зачем “измерять людей” ?
чтобы правильно управлять людьми, нужно правильно их измерять. Особенно актуально для растущих компаний.
Собственно измеряем мы естественно не людей, а их результат. И CMMI и есть одно из направлений по измерению результата.
Увы, CMMI достаточно тяжеловесен и не многие компании его вытягивают. А необходимость в измерении появляется достаточно рано.
>чтобы правильно управлять людьми,
а я думал что управлять нужно проектами 😉
естественно нужно учитывать скилзы при делигировании задач. Но с моего отыта скажу что всякие траблы — результат вины нес-ких факторов(человек) в т ч и тим-лидера.
Ну не может разработчик внизу пищевой цепочки быть виноватым в провале всего проекта. Посему скорее «не по Сеньке шапка» была 🙂
>а я думал что управлять нужно проектами 😉
Нужно управлять и проектами и людьми. И измерять и проекты и людей.
Для того, чтобы посчитать сроки выполнения то длинну проекта надо поделить на быстродействие команды.
>Ну не может разработчик внизу пищевой цепочки быть виноватым в провале всего >проекта. Посему скорее “не по Сеньке шапка” была 🙂
Я всегда говорил и продолжаю говорить. Завал одной или нескольких задачи — это провал девелопера. Завал проекта — это провал именно менеджера.
[…] поток неочищенного сознания я прочитал в Менеджер с линейкой в голове. Охохонюшки!! Мой бедный мозг отказывается принимать […]
Выражаю почтение за статью. По моим скромным наблюдением, большинство людей просто не хотят работать, поэтому работают субъективно. Но работать субъективно, можно только когда у тебя есть опыт и умение действительно причувствовать изменения и уметь их решать.
Субъективное мнение также полезно в бизнесе, но оно должно быть подковано не только личным субъективным мнением менеджера, но и возможностью рассмотрения объективного подхода.
И опять таки, менеджеры — менеджерам рознь, поэтому говорить про всех менеджеров так тоже нельзя. Поэтому это и большая тема для обсуждения. Один будет говоить, что — да, другой — нет, а остальные о своем наболевшем.
>По моим скромным наблюдением, большинство людей просто не хотят работать, поэтому >работают субъективно. Но работать субъективно, можно только когда у тебя есть опыт и >умение действительно причувствовать изменения и уметь их решать.
Даже, когда хотят работать. Обычно хотят работать по старинке, как работали деды. И новая методика вызывает полное отторжение.
>Субъективное мнение также полезно в бизнесе, но оно должно быть подковано не только >личным субъективным мнением менеджера, но и возможностью рассмотрения объективного >подхода.
Согласен на 100%. Субъективное мнение, вещь достаточно важная. Так как она вскрывает зачастую глубинные проблемы, которые сразу на статистике не увидишь.
Но оно важно как помощь, а не как замена.
>И опять таки, менеджеры — менеджерам рознь, поэтому говорить про всех менеджеров так >тоже нельзя
В общем, я и не говорю про всех. Но, проблема касается очень многих.
Ну любая компания достигает того уровня зрелости, когда без «линейки» уже нельзя управлять компанией(если конечно доживет до сей стадии, а не помрет на стартапе). Об этом еще старик Деминг писал в 60-е, и если менеджеры с самого начала начали при контроле измерять с малого, то глобальный переход на quantity management не будет так болезненным.
Однако вот как показывает практика, зачастую угадать правильные метрики, и тем более их правильно применить, в насущный момент развития компании не всем удается. Сам своими ручками это пощупал, когда внедрял в одной компании модель CMMI.
Именно-именно.
Просто очень больная тема, что многие отмахиваются от метрик и анализа, так как и так «все итак неплохо идет».
Соответственно, когда доживают до ввода каких-то стандартов, обнаруживается что полностью отсутствует информация которую можно анализировать.
[…] возвращаемся к IT. Я начинал эту тему уже в статье Менеджер с линейкой в голове и она снова всплыла в прошлой статье в […]
Неоднократно доводилось читать подобные посты на англоязычных блогах, но это не значит что ваш пост мне не понравился