Victor Ronin's IT blog

Продолжаю первую и вторую часть рассказа о истории предыдущей фирмы.

В отличии от первой и второй части, где я рассказывал о 6-9 месяцах, тут я опишу весь 2005. В целом, при старте/бурном развитии бизнеса событий происходит гораздо больше, чем в тот момент, когда бизнес добирается до определенного плато.

Я бы сказал, ключевых пунктов в том году было несколько.

Во первых фирма стала становится серьезной. То есть, мы таки начали вводить менеджерские должности, так как управлять полтора десятками людей, общаться с заказчиками и думать о том, куда вести бизнес дальше одновременно стало уже абсолютно просто нереально.  Также мы наняли полу менеджера по продажам (с частичными обязанностями офис менеджера).

Второе — началась, хотя очень небольшая, но текучка кадров. Если за первые года полтора у нас фактически ушло только двое людей которые были в самом самом начале, то тут потихоньку начали таки уходить люди. Честно говоря, в тот момент для меня это было шоком. Я считал, что мы белые и пушистые и не понимал, как от нас вообще можно уйти.

Третье — это то, что наш самый основной заказчик предложил мне переехать в штаты и работать на него (продолжая управлять частью команды, которая была занята на его проекте). Об этом пункте я напишу дальше чуть подробнее.

Я бы сказал, из хорошего — мы поняли необходимость изменений, так как методика как мы развивали фирму до этого переставала работать. Кстати, именно в этот момент у меня начало выкристаллизовываться одна идея — бизнес может успешно существовать только в том случае если постоянно ставить новые цели и искать новые идеи, выбрасывать старое и неработающее (методы управления и т.п.) и  заменять на новое. Если крупная фирма может выдержать десяток лет «езды» по старой колее, то маленькая фирма от этого начинает загибаться буквально за год.

И вторая идея — это то, как работать с самым большим заказчиком. Если тогда, основная мысль (правильная мысль), которая была — нужно расти, чтобы уменьшить зависимость от заказчика.Так как, если заказчик поставляет 50% работы и 70% прибыли, то при его уходе фирма вероятнее всего помирает.

Сейчас я эту мысль уже огранил и она звучит примерно так. Нужно двигаться в двух направлениях — с одной стороны, нужно ублажать всеми возможными методами своего самого большего заказчика и пытаться сделать его еще большим. С другой стороны, нужно растить весь остальной бизнес, чтобы любой заказчик не генерировал больше чем 30% прибыли. Самое важное, сделать так, чтобы эти два направления не боролись с друг другом, так как если перевешивает одно то фирма работает на одного заказчика, если другое — то заказчик уходит (как было с нашим предыдущим крупным заказчиком).

За этот год фирма успела где-то дорасти до человек 20. Как я и писал был самый большой заказчик, который генерировал нереальную часть прибыли (я все продолжал работать team lead’ом у него на проекте (то есть руки были по локоть в коде)). Было несколько средних заказчиков и куча мелких заказчиков.

Итак, начнем проходиться по ошибкам.

Я бы сказал, что было три серьезных ошибки.

Первая — это, то что я все еще пытался вести политику — «фирма — семья».  Вероятнее всего это было пережитком того, что когда я работал программистом, то работал в сложной фирме, где было множество болезненных ситуаций. И я пытался как контраст создать «программистский рай».  Об том, что эта стратегия не работает я писал отдельную статью когда-то.
В целом, естественно хорошие отношения с сотрудниками, лучше плохих, но в первую очередь работник должен быть отчетный за свою работу, а во вторую (или в третью) очередь уже идут личные отношения.

Исходя из нынешнего понимая — более жестко спрашивать результаты работы. Не делать ставки, на то, что люди будут работать у нас вечно и что все должны нас любить и почитать. Не делать ставки на то, что люди альтруистично будут принимать все свои решения.

Вторая ошибка была в том, что мы пытались всех «вырастить». Имеется в виду, что если нам нужен менеджер — мы берем программиста с задатками лидерских способностей и даем ему в руки менеджерский флаг, если нам нужен lead в каком-то направлении мы берем хорошего программиста и ставим на это направление. Тут есть несколько проблематичных мест:
— выращивание людей занимает много времени и денег. Это хорошо вписывается в «фирма — семья», когда люди потенциально будут работать с нами следующие 10 лет, но плохо вписывается в ситуацию, когда идет дикая конкурентная борьба за кадры и все меняется на ходу.
— естественно люди без опыта делают ошибки. Особенно, если учесть, то что мы в этот момент заняты перекраиванием иерархии и общением с клиентом, мы даже зачастую не успеваем толком проанализировать ошибки и объяснить людям, как нужно. И вот тут, естественно начинаются заваленные проекты и недовольные заказчики

Сейчас бы я, гораздо больше людей нанимал бы со стороны уже с готовым опытом. Единственное, что крайне важно, что этих людей вводить в должность постепенно и с них спрос должен быть втрое жестче, чем с тех, кто уже работает в фирме. Это решает целый спектр проблем — во первых, опыт в фирму вливается гораздо быстрее, чем обучением на своих шишках. Постепенный вход в должность позволяет проверить насколько действительно опытны и хороши новые люди. А жестокий спрос — делает так, что те, кто уже давно работают в фирме не чувствовали, что их обошли стороной (и вместо продвижения их, наняли кого-то левого).

Третья ошибка — это было то, что я слишком много времени проводил программируя. Если в фирме из 3-4 человек — это вполне нормально, тогда каждая копейка на счету и мой переход из программиста в директора тогда серьезно снизил бы прибыль (если не сделал бы ее равной нулю вообще).
Но, когда в фирме 20 человек, то директор, который педалит код… хм… мягко говоря не правильное решение. Единственное, в чем была сложность, что работал я над кодом самого большого клиента (то есть не так просто было перестать это делать не увеличивая риски).

Сейчас бы, я — переговорил с клиентом, предложив свое поэтапное уход от программистской должности. Посадив на его проект лучших программистов, возможно наняв кого-то дополнительного крайне опытного для замены себя.

В целом, к концу года у нас уже была некая структура фирмы — несколько менеджеров, на которую можно было «опереться», но чувствовалась, что вся фирма дико сырая — молодые программистов работающих на должностях где должны быть опытные, опытные программисты — работают неопытными менеджерами, ну и в добавок мы — являющиеся малоопытными директорами.

Возвращаясь к тому, что мне клиент предложил работать в США и я согласился. Есть один знакомый, с которыми мы много раз спорили — он утверждает, что это была ошибка и оставшись в Украине, я бы принес фирме гораздо больше, чем будучи в США, я же в свою очередь утверждал, что это не была ошибка. Естественно история не терпит сослагательного склонения, так что узнать как и что было бы нереально.

Основная идея с которой я ехал — было создание офиса в штатах, поиск проектов и направление их в украинский офис. Как показала практика — это не удалось, более того за время пребывания в штатах я буквально не принес не одного проекта.

Тем не менее, я не считаю, что уезд не был ошибкой. Самое ключевое, что он принес — это то, что я смог глядеть на фирму снаружи, а не изнутри. И вместо каждодневного бега (тактики) я начал анализировать стратегию и направление движение фирмы. Но, об этом уже в следующей части…

This entry was posted on Суббота, Март 21st, 2009 at 10:54 пп and is filed under Менеджмент, Мысли вслух, Старт бизнеса. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. Both comments and pings are currently closed.