Директор, дай рублик на ремонт.

Представьте себе, идет серьезные переговоры в кабинете директора. Приехали большие потенциальные заказчики. Без стука, заходит завхоз в грязных сапожищах, ничего не спрашивая, подходит к директору и заявляет: “Э… тут ручка поломалась, нужна десятка, чтобы купить новую”, директор извиняется перед заказчиками, начинает рыться в портмоне, находит десятку, отдает завхозу. Через десять минут тоже самое повторяет с фразами «Закончилась туалетная бумага» или еще чего-нибудь. Ну, как вы догадываетесь переговоры проходят, ну очень успешно и больше о этих заказчиках никто ничего не слышал.

Ладно, отбросим из ситуации весь колорит — грязные сапожища, прерванные переговоры, туалетную бумагу. Оставим единственную вещь, завхоз приходит спрашивать у директора незначительную сумму. Пусть, скажем эта сумма была 2 бакса.

Как вы считаете, должен ли директор:

Тратить свое время на выдачу такой суммы лично

Контролировать траты таких размером

Прерываться, на решение вопросов данного уровня

Я искренне надеюсь, что вы ответили «нет».

Теперь другой вопрос, почему, собственно, он не должен этого делать? Да потом, что час работы директора, скажем условно стоит $60/ч (это не его ЗП, а скорее стоимость его воздействия на фирму). Так, вот для того, чтобы решить даже такую мелочь, он отвлечется скажем на 5 минут (это еще хороший случай, так как, если мысля думается и ее сбить, то она долго может не возвращаться). Как результат, он потратит $60/ч*5/60 = $5, для того, чтобы даже не сэкономить, а просто выдать $2. В результате туалетная бумага, купленная завхозом, по цене будет ближе к золотой парче 🙂

Соответственно напрашивается несколько выводов:

— Обычно у завхоза на руках должны быть какие-то деньги, чтобы он не бегал за каждым рублем.

— У него есть предел до который он имеет тратить не спрашивая (например, $30 в месяц).

— В конце каждого месяца он подает отчет в котором отчитывается о тратах и ему выдают новую порцию денег на руки. Причем отчет должен отдается менеджеру по офису, а не директору (опять же для пущего экономического эффекта).

Сразу, вроде становится все логично. Только, вот почему-то в множестве фирм, мысль не прогрессирует дальше, чем распространить эту логичность на завхоза.

Ситуация номер два. Программисту нужен переходник для клавиатуры. Он идет к завхозу, для завхоза это оказывается большой тратой, он идет к офис менеджеру, менеджер оказывается болен, все ждут неделю, пока тот вернется. Офис менеджер возвращается, утверждает покупку, выдает дополнительные деньги, завхоз ушел в запой, через три дня он возвращается с бодуном и заодно приносит неправильный переходник, программист матюгается, все вместе идут обменивать переходник и т.п. Знакомо?

Забавно выходит, то, что программист вам может напортачить в проекте на тысячи долларов и это нормально и такой риск мы можем принять, а вот позволить программисту купить переходник самому – это же блин опасно, а если все повадятся фигню покупать и обанкротят фирму?

Ладно, черт с ним, есть прогрессивные фирмы, в них даже программистам позволяют мелочь покупать, а потом возвращают потраченное в следующей ЗП.

Идем дальше, добираемся до менеджеров. И вот тут мысль спориться окончательно, почему-то, если программист имеет право тратить $5/месяц без запросов вперед, то менеджеру могут выделить ну дай бог $7/месяц, ну в самом крайнем случае $10.

Опять же, менеджер уже способен запороть не просто один проект на пару тысяч, а штучки три проекта, которые на нем висят, включая работу еще штук 5 программистов, которые ему подчинены. Но опять же выделить ему лимит в $50/месяц…. у… не, страшно и низзя.

В общем, вы мысль мою поняли. Это я к тому, что у каждой позиции в компании должен быть определен лимит на траты, которые может нести человек не спрашивая у начальства. Чем выше позиция человека и чем больше он может залажать и без трачи денег (то есть, чем больше мы ему доверяем), тем больше должен быть лимит. Ну и естественно в конце месяца, отчетность по растраченному перед своим начальством.

Как мне кажется, примерная формула предела для большинства IT работников, что человек имеет тратить в месяц до 1% * количество людей в иерархии подчиненных ему (включая самого человека) * на свою ЗП. Для программиста — это 1% от его зарплаты, для менеджера младшего менеджера с 5 подчиненными получается 6% от его ЗП, для старшего менеджера – 5 прямых подчиненных у каждого из которых 5 своих – 26% от ЗП.

Замечу, это не ограничения сколько он вообще может потратить, это ограничения сколько он может тратить и оповещать об этом пост-фактум.

Завхоз в этом смысле исключение, так как заранее известно, что ему понадобиться больше, чем 1% от ЗП.По этому поводу ему можно/нужно выставить сумму прямым образом (без учета формулы). Кстати, он и не IT работник, так что формула к нему пожалуй еще и поэтому поводу не применима.

P.S. Пост основан на реальных событиях. Это просто меня убила сегодня ситуация, когда менеджер у которого суммарно в иерархии порядка 30 человек (с зарплатами от $4k до $8k в месяц) пошел к своему начальнику, чтобы тот одобрил трату в $1.2k.

P.P.S. Прошла неделя с тех пор как начала обсуждаться это покупка. Она уже прошла через менеджера, фин. директора, админа и пока еще не куплена. Магазин где ее можно купить находится в 5 минутах от офиса.

P.P.P.S. После полторы недели, меня достало ожидание, пошел к фин. директору и вопрос был решен в течении 5 минут. Замечу, что на разные разговоры и обсуждения уже было потрачено часа полтора.

34 комментария to “Директор, дай рублик на ремонт.”

  1. «На реальных событиях»… 🙂 Вообще для считающей себя нормально организованной фирмой с нормальным менеджментов считается нормальным иметь бюджет. И превышение бюджета должно согласовываться. Хотя в типичной ситуации такого не происходит, только в случаях форс-мажора. Если у менеджера каждый месяц форс-мажор, то он, скорее всего, плохо умеет распоряжаться деньгами. 🙂 И это не зависит от того, сколько у него в подчинении человек с каким суммарным фондом заработной платы (который, кстати, тоже расходная статья бюджета данного менеджера 😀 )

    • Victor Ronin:

      Собственно это я и говорю, должен быть бюджет. И то, что делается внутри бюджета можно отчитываться постфактум. То, что превышает бюджет лучше сначала отчитываться, потом делать.

  2. автор прав. так же встречал подобные ситуации в жизни — они просто убивают.
    в моём случае и покупка ручек проходила через одобрение директора
    хех

    • Victor Ronin:

      ;))) Та да, а главное директора в недоумении почему времени не хватает ни на что 🙂

  3. pesdexx:

    а как(чем) можно посчитать стоимость часа рабочего?

    • Есть методики, которые позволяют это сделать для каждого конкретного случая. Они учитывают, кроме зарплаты, эмпирические коэффициенты на количество подчиненных, уровень в иерархии, затраты на рабочее место и т.п. Можно сказать, что стоимость часа при таких расчетах возрастает с ростом должности и значимости решений для фирмы даже не в разы, а на порядки.
      Сам методику не видел, только результаты расчета для фирмы.

      • Было бы замечательно найти эту методику. И взглянуть на неё одним глазком

      • Victor Ronin:

        Я бы сказал, посчитать затраты на человека достаточно легко
        ЗП + рабочее место + менеджерские часы + какие-то дополнительные издержки.

        А вот, математику расчета полезности или по крайней мере влияния на фирму, я бы и сам с удовольствием посмотрел бы. Так, как обычно на взгляд такие вещи оцениваю.

        • pesdexx:

          я бы мог придумать даже «формулу», которая бы начиналась наверное с прибыли в месяц, делилась на к-во отработанных часов, а потом уже додумывал. но хочется увидеть уже живые формулы, которые используются в больших компания. 🙂

          • Victor Ronin:

            Не все так в лоб. Прибыль может быть временно нулевой, так как все реинвестируется назад в фирму не доходя до прибыли. Это же не значит, что у всех эффективность нулевая.

            Тут именно хитрость, что только комплексные показатели, могут показать как фирма движется. А как выделить, кто движет фирму вперед, а кто нет — это очень сложно.

            Кстати, вероятнее всего формула будет вероятностной, так как если бы она давала точные цифры, то можно было бы прогнать через фирму и нафиг всех уволить, у кого ценность меньше нуля.

  4. Полезная статейка о мелачах жизни, на которые никто не обращает внимания, но из-за которых терпим убытки.

    • Victor Ronin:

      Да, такие мелочи тормозят фирму скажем на 1%. Набралось 15 мелочей, уже 15%.

  5. GeF:

    Трудно наверно предложить общую схему для решения таких вот ситуаций, так как многое зависит от размера фирмы, структуры и тд. Думаю главное обеспечение эффективной работы людей, разраничение обязанностей и полномочий, чтоб проблемы решались по мере возможности на том уровне на котором они возникают, а не протягивались через всю бюрократическую систему фирмы, тормозя работу многих людей

    • Victor Ronin:

      Просто, есть проблемы которые можно оставить на решение младшего менеджмента.
      Финансы — это то, что можно оставлять на откуп младшему менеджменту.

      Точнее, правила должны быть сформулированы сверху, а выполнять снизу.
      Бюджетирование — это решение этой проблемы.

  6. У меня с этим проще, в смысле отчетноти. На все что покупаешь или копию чека или счет сразу в оплату. Главное, чтобы была четкая уверенность в голосе при разборах. Я не буду выписывать со склада коннекторы, потому как это порой долго, да и я бываю на работе не в то время. А просто пойду и куплю их и они будут у меня в тумбочке под рукой.

    Если вы реально готовы рискнуть частью своих средств, то вы практически участвуете в бизнесе, в котором работаете, не так ли? С душой, вкладываясь (в прямом смысле). Да? тогда вы на том месте, в то время и можете достигнуть успехов на выбранном поприще и в вашей компании.

    Если бы программист в обед зашел в магазин, купил переходник, принес копию чека и сказал: «Надо, однозначно!» То завхоз может идти хоть к директору, хоть к менеджеру — программист прав. А победителей не судят. А если директор жлоб, заставит писать объяснительную — «в ж.., директо-ор!»

    • Victor Ronin:

      Я всегда говорю «Без фанатизма». Ясно, что большинство программистов и так поймут, что можно покупать, а что нет.

      Но, представим, что для завтрашнего проекта понадобился супермощный комп. И он нужен 100%. И программист без спроса пошел и купил комп на $2k (и пусть у него ЗП $1k, просто для сравнения).

      После этого будет достаточно долгие дебаты, о том, нельзя ли было купить дешевле или вообще не покупать. И вообще он явно привысил свои полномочия.

      А программист, заявит. Вы же сказали, что если надо однозначно можно покупать.

      Поэтому нужна какая-то визуальная черта, сколько он имеет право тратить, а сколько нет.

  7. grasshopper:

    Проблема не в том, что у него нет денег, проблема в том, что люди(а именно программисты) не могут сами решить свою проблему. Ну даст директор инфантильному программисту денег(а таких очень много), но он все равно прийдет к директору и спросит а можно я куплю мышку, коврик, шнурок. И все равно займет время директора. А проблемы бывают не только, которые могут решаться деньгами. Проблема в том, что программисты не могут или не хотят сопоставлять уровень своей проблемы и уровень проблем, который решает человек, к которому он обращается. Поэтому 95 % ситуаций должны быть описаны в процессах функционирования фирмы для того, чтобы программист знал как вести себя почти в любой ситуации. Потом такие фирмы сертифицируют -) Грубо говоря директору при обращении программиста за шнурком нужно
    1) послать программиста нах -)
    2) выписать инструкцию что делать именно в таком случае

    • GeF:

      Да, действительно есть такой подход — больше бумаги чище жопа. 🙂 Тоесть все ситуации и обязанности были расписаны, но при этом уже не далеко махровой бюрократии — фирма не столько занимается работой сколько расписывает обязанности. Как уже тут обсуждалось в прошлых статьях — программисты творческих народ и поэтому аля-диктатура сверху «чтобы программист знал как вести себя почти в любой ситуации» вообще плохо влияет на рабочую атмосферу, я уже молчу о сертификации знания своих обязанностей 🙂

      • Victor Ronin:

        Нужен баланс.

        Я бы сказал, что должен быть описаны самые важные и частые ситуации. Ситуации, кстита не лучшее слово. Например покупка чего-то нужного, это скорее прото-ситуация, так как под нее подпадают сотни мелких.

        Сертификация по самое нехочу вещь обоюдоострая. Вероятнее всего это выход для фирм в 1000 человек, так как по другому там тяжело уже сверху вниз донести мысль. Для фирм в 50 человек, сертификация — самоубийство.

    • Keks:

      Ооо, началось. Как всегда, пришел QA и обложил беззащитных программистов 🙂

      Согласен, проблема идиотская, но характерная как для маленьких, так и для больших компаний. Насколько я понимаю, логика в первом случае примерно такая: денег мало, надо экономить, мало ли чего они там понакупают. Во втором случае: ну допустим это фигня, но народу то работает — ого сколько; это ж если они все начнут покупать что-то, запаришься все считать, и всем компенсировать, и вообще наверняка половину из этого купят ненужного. И в том и другом случае, происходит это от банального недоверия к подчиненным. Работал я n лет назад в одном банке. Вроде бы здоровая структура, с несколькими филиалами и тучей отделений по стране. Тем не менее, для покупки пачки дискет, нужно было писать служебную записку, которую визировали: начальник отдела, начальник департамента, казначей, и в конце концов шо-то вроде бухгалтера по хоз части или как-то так. Все они сидели, естественно на разных этажах. Оббежав всех, эту бумажку нужно было нести к завхозу и ждать, пока через несколько дней привезут пачки бумаги для принтера и пачки с дискетами, внимание, СТРОГО в количестве заказанных. А до тех пор, перебивайтесь как хотите. Ух я тогда дискет навосстанавливался 🙂 Возвращаясь к решению проблемы… По-моему самый правильный вариант — это наделить руководителей всех уровней определенными финансовыми полномочиями. Это может быть либо бюджет, либо компенсация затрат, либо какие-то другие механизмы, но основной принцип должен быть такой: проблема должна решаться минимально возможным количеством людей.

      • а потом этих руководителей замотивировать от разницы доходы минус расходы 🙂
        если они отвечают за то и другое

      • Victor Ronin:

        Ура…. За меня заступились 😉

        >Это может быть либо бюджет, либо компенсация затрат, либо какие-то другие механизмы, >но основной принцип должен быть такой: проблема должна решаться минимально >возможным количеством людей.

        Я бы даже уточнил. Проблема должна решаться за минимально пр финансовым затратам. Чаще всего — это решать через минимальное количество людей, иногда может быть чуть через большее. Но, явно покупка дискет, не должна идти через директора.

      • grasshopper:

        Не будем раскрывать имен, но тебе, Сергей, отвечу -)
        Значиццо в описанной тобой ситуации не вижу ничего страшного, а наоборот вижу позитив. Негатив в одном: надо бегать, а не посылать письмо запрос. (процесс не совсем формализован и отлажен)
        Я думаю что у всех твоих начальника отдела, начальника департамента, казначея и бухгалтера есть текущие дела, которые должны быть разложены ими по ранжиру в соответствии с важностью. Важность определяется как минимизация потерь фирмы. Но каждый из перечисленных сотрудников не определяет сам важность. А выводит ее из заранее заданных должностных инструкций.
        С твоей точки зрения это тягомотина, но у бухгалтера может быть сейчас более приоритетная задача (например сдача отчета), невыполнение которой выльется в гораздо большие потери, чем отсутствие у тебя бумаги. Это касается не только денег, но и любого другого вопроса в фирме. Обращение к сисадмину, программисту, менеджеру, аналитику, директору, тестеру короче ко всем -)
        Если иначе, то получае примерно следующее: админ обжимает тебе сетевой шнурок, вместо того, чтобы настраивать сервер у заказчика, который уже и так является недовольным, но вот вот уйдет, менеджер дает задачи по измению gui в 10-часовом проекте по просьбе директора, вместо работы над формирования пропозал перспективному заказчику. Итого:
        Твой принцип: проблема должна решаться минимально возможным количеством людей.
        Мой принцип: проблема должна решаться по заранее заданному пути, тем количеством людей, которые заданы в пути, и исходя из ее важности.
        Ярчайшим примером заранее заданных путей является устав советской армии. -) Он смешон, но каждая строчка прописана кровью.

        • Victor Ronin:

          >Твой принцип: проблема должна решаться минимально возможным количеством людей.

          >Мой принцип: проблема должна решаться по заранее заданному пути, тем количеством >людей, которые заданы в пути, и исходя из ее важности.

          Добавлю свои пять копеек.

          Должны быть описаны основные пути решения. По возможности они должны решаться именно этими путями. В случае, если можно соптимизировать на месте, то нужно оптимизировать.

        • GeF:

          Если в законе все расписано, зачем вообще тогда нужны судьи, адвокаты и тд?
          Наверно все не так-то просто, и все ситуации не распишешь и не повесишь у каждого над столом. В противном случае как я уже писал выше фирма будет заниматься распределение обязанностей и написанием инструкций, то есть это уже агония.
          Я работал в нескольких фирмах в том числе знал и несколько гос контор и не разу ни о каких таких инструкциях не слышал (кроме конечно плана эвакуации и тд), наверно не зачем заниматься буквоедством, когда и так любой нормальный человек будет понимать что важнее, особенно когда сверху это еще нормально контролируется менеджментом.
          Вопрос: откуда эта практика или хотя бы теория построения коммунизма в отдельно взятой фирме?

          • Victor Ronin:

            Опять вставлю пять копеек.

            Идея составления инструкций идет от, того, что хочется минимизировать время, которое тратит начальство на разгребательство всяких ситуаций. Когда постоянно приходят новые люди, которые не знакомы с реалиями новой фирмы, не хочется проводить месяца втолковывая им, что нельзя делать из того, что они делали на прошлой фирме и что можно делать из того, что было запрещено.

            Если минимизировать по умному — просто сказать приблизительный потолок затрат, то это будет эффективно (так как не надо будет для этого 3х томники писать)

            Если минимизировать по глупому и описать все-все действия, то занимает кучу времени само описание и в результате никто не читает.

            • Нелюбовь ИТшников к любому виду документов заслуживает отдельной темы 🙂
              Хотя ведь все просто — инструкция делается исключительно для того, чтобы сэкономить время в типовой ситуации. Естественно, разговор только о правильно разработанных инструкциях. Если не будет инструкций в необходимых случаях, то в коридорах фирмы можно вешать плакат «Привет участникам броуновского движения!»
              Конечно, в маленьких фирмах зачастую обходятся «устными преданиями», не задумываясь над потерянным временем.

    • Victor Ronin:

      Я думаю, тут четко надо разделить две проблемы

      а) Проблема, которую я описывал. Человеку нужно совершить покупку, но по правилам ему нужно пойти к завхозу, который пойдет к офис менеджеру, который пойдет к директору.

      То есть проблема заключается в том, что неправильно проведена черта, между тем, что можно и что нельзя

      б) Проблему, которую ты описываешь, это то, что директор не может уже существующую черту (то что программисты могут покупать сами) поместить в головы работникам.

      С чем я согласен, с тем что официально должно быть озвучено, а не в виде догадайся сам.
      Насчет 95% процентов ситуация — это сложный вопрос. Я бы сказал, что должны быть даны очень верхнеуровневые рекомендации.

      То есть лучша одна строка описывающая 90% ситуаций, чем 90 строк описывающих 1% ситуаций.

  8. по-моему изобретаем велосипед господа 🙂

    для этих целей существует бюджетирование, а заказчики уйдут из компании не из-за сантехника и его сапогов, а из-за того что с детсадовской конторой и таким же в развитии директором иметь дело — себе дороже 🙂

  9. […] Browse other articles in Эффективность categories. « Директор, дай рублик на ремонт. […]