Представьте себе, идет серьезные переговоры в кабинете директора. Приехали большие потенциальные заказчики. Без стука, заходит завхоз в грязных сапожищах, ничего не спрашивая, подходит к директору и заявляет: “Э… тут ручка поломалась, нужна десятка, чтобы купить новую”, директор извиняется перед заказчиками, начинает рыться в портмоне, находит десятку, отдает завхозу. Через десять минут тоже самое повторяет с фразами «Закончилась туалетная бумага» или еще чего-нибудь. Ну, как вы догадываетесь переговоры проходят, ну очень успешно и больше о этих заказчиках никто ничего не слышал.
Ладно, отбросим из ситуации весь колорит — грязные сапожища, прерванные переговоры, туалетную бумагу. Оставим единственную вещь, завхоз приходит спрашивать у директора незначительную сумму. Пусть, скажем эта сумма была 2 бакса.
Как вы считаете, должен ли директор:
— Тратить свое время на выдачу такой суммы лично
— Контролировать траты таких размером
— Прерываться, на решение вопросов данного уровня
Я искренне надеюсь, что вы ответили «нет».
Теперь другой вопрос, почему, собственно, он не должен этого делать? Да потом, что час работы директора, скажем условно стоит $60/ч (это не его ЗП, а скорее стоимость его воздействия на фирму). Так, вот для того, чтобы решить даже такую мелочь, он отвлечется скажем на 5 минут (это еще хороший случай, так как, если мысля думается и ее сбить, то она долго может не возвращаться). Как результат, он потратит $60/ч*5/60 = $5, для того, чтобы даже не сэкономить, а просто выдать $2. В результате туалетная бумага, купленная завхозом, по цене будет ближе к золотой парче 🙂
Соответственно напрашивается несколько выводов:
— Обычно у завхоза на руках должны быть какие-то деньги, чтобы он не бегал за каждым рублем.
— У него есть предел до который он имеет тратить не спрашивая (например, $30 в месяц).
— В конце каждого месяца он подает отчет в котором отчитывается о тратах и ему выдают новую порцию денег на руки. Причем отчет должен отдается менеджеру по офису, а не директору (опять же для пущего экономического эффекта).
Сразу, вроде становится все логично. Только, вот почему-то в множестве фирм, мысль не прогрессирует дальше, чем распространить эту логичность на завхоза.
Ситуация номер два. Программисту нужен переходник для клавиатуры. Он идет к завхозу, для завхоза это оказывается большой тратой, он идет к офис менеджеру, менеджер оказывается болен, все ждут неделю, пока тот вернется. Офис менеджер возвращается, утверждает покупку, выдает дополнительные деньги, завхоз ушел в запой, через три дня он возвращается с бодуном и заодно приносит неправильный переходник, программист матюгается, все вместе идут обменивать переходник и т.п. Знакомо?
Забавно выходит, то, что программист вам может напортачить в проекте на тысячи долларов и это нормально и такой риск мы можем принять, а вот позволить программисту купить переходник самому – это же блин опасно, а если все повадятся фигню покупать и обанкротят фирму?
Ладно, черт с ним, есть прогрессивные фирмы, в них даже программистам позволяют мелочь покупать, а потом возвращают потраченное в следующей ЗП.
Идем дальше, добираемся до менеджеров. И вот тут мысль спориться окончательно, почему-то, если программист имеет право тратить $5/месяц без запросов вперед, то менеджеру могут выделить ну дай бог $7/месяц, ну в самом крайнем случае $10.
Опять же, менеджер уже способен запороть не просто один проект на пару тысяч, а штучки три проекта, которые на нем висят, включая работу еще штук 5 программистов, которые ему подчинены. Но опять же выделить ему лимит в $50/месяц…. у… не, страшно и низзя.
В общем, вы мысль мою поняли. Это я к тому, что у каждой позиции в компании должен быть определен лимит на траты, которые может нести человек не спрашивая у начальства. Чем выше позиция человека и чем больше он может залажать и без трачи денег (то есть, чем больше мы ему доверяем), тем больше должен быть лимит. Ну и естественно в конце месяца, отчетность по растраченному перед своим начальством.
Как мне кажется, примерная формула предела для большинства IT работников, что человек имеет тратить в месяц до 1% * количество людей в иерархии подчиненных ему (включая самого человека) * на свою ЗП. Для программиста — это 1% от его зарплаты, для менеджера младшего менеджера с 5 подчиненными получается 6% от его ЗП, для старшего менеджера – 5 прямых подчиненных у каждого из которых 5 своих – 26% от ЗП.
Замечу, это не ограничения сколько он вообще может потратить, это ограничения сколько он может тратить и оповещать об этом пост-фактум.
Завхоз в этом смысле исключение, так как заранее известно, что ему понадобиться больше, чем 1% от ЗП.По этому поводу ему можно/нужно выставить сумму прямым образом (без учета формулы). Кстати, он и не IT работник, так что формула к нему пожалуй еще и поэтому поводу не применима.
P.S. Пост основан на реальных событиях. Это просто меня убила сегодня ситуация, когда менеджер у которого суммарно в иерархии порядка 30 человек (с зарплатами от $4k до $8k в месяц) пошел к своему начальнику, чтобы тот одобрил трату в $1.2k.
P.P.S. Прошла неделя с тех пор как начала обсуждаться это покупка. Она уже прошла через менеджера, фин. директора, админа и пока еще не куплена. Магазин где ее можно купить находится в 5 минутах от офиса.
P.P.P.S. После полторы недели, меня достало ожидание, пошел к фин. директору и вопрос был решен в течении 5 минут. Замечу, что на разные разговоры и обсуждения уже было потрачено часа полтора.
«На реальных событиях»… 🙂 Вообще для считающей себя нормально организованной фирмой с нормальным менеджментов считается нормальным иметь бюджет. И превышение бюджета должно согласовываться. Хотя в типичной ситуации такого не происходит, только в случаях форс-мажора. Если у менеджера каждый месяц форс-мажор, то он, скорее всего, плохо умеет распоряжаться деньгами. 🙂 И это не зависит от того, сколько у него в подчинении человек с каким суммарным фондом заработной платы (который, кстати, тоже расходная статья бюджета данного менеджера 😀 )
Собственно это я и говорю, должен быть бюджет. И то, что делается внутри бюджета можно отчитываться постфактум. То, что превышает бюджет лучше сначала отчитываться, потом делать.
автор прав. так же встречал подобные ситуации в жизни — они просто убивают.
в моём случае и покупка ручек проходила через одобрение директора
хех
;))) Та да, а главное директора в недоумении почему времени не хватает ни на что 🙂
а как(чем) можно посчитать стоимость часа рабочего?
Есть методики, которые позволяют это сделать для каждого конкретного случая. Они учитывают, кроме зарплаты, эмпирические коэффициенты на количество подчиненных, уровень в иерархии, затраты на рабочее место и т.п. Можно сказать, что стоимость часа при таких расчетах возрастает с ростом должности и значимости решений для фирмы даже не в разы, а на порядки.
Сам методику не видел, только результаты расчета для фирмы.
Было бы замечательно найти эту методику. И взглянуть на неё одним глазком
Я бы сказал, посчитать затраты на человека достаточно легко
ЗП + рабочее место + менеджерские часы + какие-то дополнительные издержки.
А вот, математику расчета полезности или по крайней мере влияния на фирму, я бы и сам с удовольствием посмотрел бы. Так, как обычно на взгляд такие вещи оцениваю.
я бы мог придумать даже «формулу», которая бы начиналась наверное с прибыли в месяц, делилась на к-во отработанных часов, а потом уже додумывал. но хочется увидеть уже живые формулы, которые используются в больших компания. 🙂
Не все так в лоб. Прибыль может быть временно нулевой, так как все реинвестируется назад в фирму не доходя до прибыли. Это же не значит, что у всех эффективность нулевая.
Тут именно хитрость, что только комплексные показатели, могут показать как фирма движется. А как выделить, кто движет фирму вперед, а кто нет — это очень сложно.
Кстати, вероятнее всего формула будет вероятностной, так как если бы она давала точные цифры, то можно было бы прогнать через фирму и нафиг всех уволить, у кого ценность меньше нуля.
Полезная статейка о мелачах жизни, на которые никто не обращает внимания, но из-за которых терпим убытки.
Да, такие мелочи тормозят фирму скажем на 1%. Набралось 15 мелочей, уже 15%.
Трудно наверно предложить общую схему для решения таких вот ситуаций, так как многое зависит от размера фирмы, структуры и тд. Думаю главное обеспечение эффективной работы людей, разраничение обязанностей и полномочий, чтоб проблемы решались по мере возможности на том уровне на котором они возникают, а не протягивались через всю бюрократическую систему фирмы, тормозя работу многих людей
Просто, есть проблемы которые можно оставить на решение младшего менеджмента.
Финансы — это то, что можно оставлять на откуп младшему менеджменту.
Точнее, правила должны быть сформулированы сверху, а выполнять снизу.
Бюджетирование — это решение этой проблемы.
У меня с этим проще, в смысле отчетноти. На все что покупаешь или копию чека или счет сразу в оплату. Главное, чтобы была четкая уверенность в голосе при разборах. Я не буду выписывать со склада коннекторы, потому как это порой долго, да и я бываю на работе не в то время. А просто пойду и куплю их и они будут у меня в тумбочке под рукой.
Если вы реально готовы рискнуть частью своих средств, то вы практически участвуете в бизнесе, в котором работаете, не так ли? С душой, вкладываясь (в прямом смысле). Да? тогда вы на том месте, в то время и можете достигнуть успехов на выбранном поприще и в вашей компании.
Если бы программист в обед зашел в магазин, купил переходник, принес копию чека и сказал: «Надо, однозначно!» То завхоз может идти хоть к директору, хоть к менеджеру — программист прав. А победителей не судят. А если директор жлоб, заставит писать объяснительную — «в ж.., директо-ор!»
Я всегда говорю «Без фанатизма». Ясно, что большинство программистов и так поймут, что можно покупать, а что нет.
Но, представим, что для завтрашнего проекта понадобился супермощный комп. И он нужен 100%. И программист без спроса пошел и купил комп на $2k (и пусть у него ЗП $1k, просто для сравнения).
После этого будет достаточно долгие дебаты, о том, нельзя ли было купить дешевле или вообще не покупать. И вообще он явно привысил свои полномочия.
А программист, заявит. Вы же сказали, что если надо однозначно можно покупать.
Поэтому нужна какая-то визуальная черта, сколько он имеет право тратить, а сколько нет.
Проблема не в том, что у него нет денег, проблема в том, что люди(а именно программисты) не могут сами решить свою проблему. Ну даст директор инфантильному программисту денег(а таких очень много), но он все равно прийдет к директору и спросит а можно я куплю мышку, коврик, шнурок. И все равно займет время директора. А проблемы бывают не только, которые могут решаться деньгами. Проблема в том, что программисты не могут или не хотят сопоставлять уровень своей проблемы и уровень проблем, который решает человек, к которому он обращается. Поэтому 95 % ситуаций должны быть описаны в процессах функционирования фирмы для того, чтобы программист знал как вести себя почти в любой ситуации. Потом такие фирмы сертифицируют -) Грубо говоря директору при обращении программиста за шнурком нужно
1) послать программиста нах -)
2) выписать инструкцию что делать именно в таком случае
Да, действительно есть такой подход — больше бумаги чище жопа. 🙂 Тоесть все ситуации и обязанности были расписаны, но при этом уже не далеко махровой бюрократии — фирма не столько занимается работой сколько расписывает обязанности. Как уже тут обсуждалось в прошлых статьях — программисты творческих народ и поэтому аля-диктатура сверху «чтобы программист знал как вести себя почти в любой ситуации» вообще плохо влияет на рабочую атмосферу, я уже молчу о сертификации знания своих обязанностей 🙂
Нужен баланс.
Я бы сказал, что должен быть описаны самые важные и частые ситуации. Ситуации, кстита не лучшее слово. Например покупка чего-то нужного, это скорее прото-ситуация, так как под нее подпадают сотни мелких.
Сертификация по самое нехочу вещь обоюдоострая. Вероятнее всего это выход для фирм в 1000 человек, так как по другому там тяжело уже сверху вниз донести мысль. Для фирм в 50 человек, сертификация — самоубийство.
Ооо, началось. Как всегда, пришел QA и обложил беззащитных программистов 🙂
Согласен, проблема идиотская, но характерная как для маленьких, так и для больших компаний. Насколько я понимаю, логика в первом случае примерно такая: денег мало, надо экономить, мало ли чего они там понакупают. Во втором случае: ну допустим это фигня, но народу то работает — ого сколько; это ж если они все начнут покупать что-то, запаришься все считать, и всем компенсировать, и вообще наверняка половину из этого купят ненужного. И в том и другом случае, происходит это от банального недоверия к подчиненным. Работал я n лет назад в одном банке. Вроде бы здоровая структура, с несколькими филиалами и тучей отделений по стране. Тем не менее, для покупки пачки дискет, нужно было писать служебную записку, которую визировали: начальник отдела, начальник департамента, казначей, и в конце концов шо-то вроде бухгалтера по хоз части или как-то так. Все они сидели, естественно на разных этажах. Оббежав всех, эту бумажку нужно было нести к завхозу и ждать, пока через несколько дней привезут пачки бумаги для принтера и пачки с дискетами, внимание, СТРОГО в количестве заказанных. А до тех пор, перебивайтесь как хотите. Ух я тогда дискет навосстанавливался 🙂 Возвращаясь к решению проблемы… По-моему самый правильный вариант — это наделить руководителей всех уровней определенными финансовыми полномочиями. Это может быть либо бюджет, либо компенсация затрат, либо какие-то другие механизмы, но основной принцип должен быть такой: проблема должна решаться минимально возможным количеством людей.
а потом этих руководителей замотивировать от разницы доходы минус расходы 🙂
если они отвечают за то и другое
Как-то я не понял этой операции
Угу. В общем читай синхрофазотрон 🙂
Ура…. За меня заступились 😉
>Это может быть либо бюджет, либо компенсация затрат, либо какие-то другие механизмы, >но основной принцип должен быть такой: проблема должна решаться минимально >возможным количеством людей.
Я бы даже уточнил. Проблема должна решаться за минимально пр финансовым затратам. Чаще всего — это решать через минимальное количество людей, иногда может быть чуть через большее. Но, явно покупка дискет, не должна идти через директора.
Не будем раскрывать имен, но тебе, Сергей, отвечу -)
Значиццо в описанной тобой ситуации не вижу ничего страшного, а наоборот вижу позитив. Негатив в одном: надо бегать, а не посылать письмо запрос. (процесс не совсем формализован и отлажен)
Я думаю что у всех твоих начальника отдела, начальника департамента, казначея и бухгалтера есть текущие дела, которые должны быть разложены ими по ранжиру в соответствии с важностью. Важность определяется как минимизация потерь фирмы. Но каждый из перечисленных сотрудников не определяет сам важность. А выводит ее из заранее заданных должностных инструкций.
С твоей точки зрения это тягомотина, но у бухгалтера может быть сейчас более приоритетная задача (например сдача отчета), невыполнение которой выльется в гораздо большие потери, чем отсутствие у тебя бумаги. Это касается не только денег, но и любого другого вопроса в фирме. Обращение к сисадмину, программисту, менеджеру, аналитику, директору, тестеру короче ко всем -)
Если иначе, то получае примерно следующее: админ обжимает тебе сетевой шнурок, вместо того, чтобы настраивать сервер у заказчика, который уже и так является недовольным, но вот вот уйдет, менеджер дает задачи по измению gui в 10-часовом проекте по просьбе директора, вместо работы над формирования пропозал перспективному заказчику. Итого:
Твой принцип: проблема должна решаться минимально возможным количеством людей.
Мой принцип: проблема должна решаться по заранее заданному пути, тем количеством людей, которые заданы в пути, и исходя из ее важности.
Ярчайшим примером заранее заданных путей является устав советской армии. -) Он смешон, но каждая строчка прописана кровью.
>Твой принцип: проблема должна решаться минимально возможным количеством людей.
>Мой принцип: проблема должна решаться по заранее заданному пути, тем количеством >людей, которые заданы в пути, и исходя из ее важности.
Добавлю свои пять копеек.
Должны быть описаны основные пути решения. По возможности они должны решаться именно этими путями. В случае, если можно соптимизировать на месте, то нужно оптимизировать.
Если в законе все расписано, зачем вообще тогда нужны судьи, адвокаты и тд?
Наверно все не так-то просто, и все ситуации не распишешь и не повесишь у каждого над столом. В противном случае как я уже писал выше фирма будет заниматься распределение обязанностей и написанием инструкций, то есть это уже агония.
Я работал в нескольких фирмах в том числе знал и несколько гос контор и не разу ни о каких таких инструкциях не слышал (кроме конечно плана эвакуации и тд), наверно не зачем заниматься буквоедством, когда и так любой нормальный человек будет понимать что важнее, особенно когда сверху это еще нормально контролируется менеджментом.
Вопрос: откуда эта практика или хотя бы теория построения коммунизма в отдельно взятой фирме?
Опять вставлю пять копеек.
Идея составления инструкций идет от, того, что хочется минимизировать время, которое тратит начальство на разгребательство всяких ситуаций. Когда постоянно приходят новые люди, которые не знакомы с реалиями новой фирмы, не хочется проводить месяца втолковывая им, что нельзя делать из того, что они делали на прошлой фирме и что можно делать из того, что было запрещено.
Если минимизировать по умному — просто сказать приблизительный потолок затрат, то это будет эффективно (так как не надо будет для этого 3х томники писать)
Если минимизировать по глупому и описать все-все действия, то занимает кучу времени само описание и в результате никто не читает.
Нелюбовь ИТшников к любому виду документов заслуживает отдельной темы 🙂
Хотя ведь все просто — инструкция делается исключительно для того, чтобы сэкономить время в типовой ситуации. Естественно, разговор только о правильно разработанных инструкциях. Если не будет инструкций в необходимых случаях, то в коридорах фирмы можно вешать плакат «Привет участникам броуновского движения!»
Конечно, в маленьких фирмах зачастую обходятся «устными преданиями», не задумываясь над потерянным временем.
Я думаю, тут четко надо разделить две проблемы
а) Проблема, которую я описывал. Человеку нужно совершить покупку, но по правилам ему нужно пойти к завхозу, который пойдет к офис менеджеру, который пойдет к директору.
То есть проблема заключается в том, что неправильно проведена черта, между тем, что можно и что нельзя
б) Проблему, которую ты описываешь, это то, что директор не может уже существующую черту (то что программисты могут покупать сами) поместить в головы работникам.
С чем я согласен, с тем что официально должно быть озвучено, а не в виде догадайся сам.
Насчет 95% процентов ситуация — это сложный вопрос. Я бы сказал, что должны быть даны очень верхнеуровневые рекомендации.
То есть лучша одна строка описывающая 90% ситуаций, чем 90 строк описывающих 1% ситуаций.
по-моему изобретаем велосипед господа 🙂
для этих целей существует бюджетирование, а заказчики уйдут из компании не из-за сантехника и его сапогов, а из-за того что с детсадовской конторой и таким же в развитии директором иметь дело — себе дороже 🙂
http://dilbertru.blogspot.com/2008/03/20080309.html
Собственно говоря, про бюджетирование и говорилось. То есть не изобретаем, а скорее вспоминаем 🙂
[…] Browse other articles in Эффективность categories. « Директор, дай рублик на ремонт. […]