Удивительно , что все говорят только о положительной стороне корпоратива – то есть о культуре, но никто не говорит о корпоративном бескультурье. Хотя впрочем речь пойдет в этой статье о обоих ее сторонах.
Ну, во-первых, начнем с того, что корпоративная культура (далее КК) – это выдумка злобных империалистов, чтобы не платить деньги сотрудниками. Шутки-шутками, а по большему счету введение КК (в положительном смысле этого слова) – это метод повысить мотивацию людей, при этом не платя людям за это.
Многие (включая меня) даже толком не понимаю, что такое КК. Главное, что знает каждый менеджер, что если КК на высоте, то каждый сотрудник готов совершить ритуальное харакири, ради разлюбимейшей фирмы.
Я считаю, что есть очень существенное отличие в культурах малых и больших фирм. Так вот, в маленьких фирмах – зачастую эта культура есть без всякой необходимости ее строить, а в больших ее нету, даже при том, что о ней говорят, ее строят и т.п.
Взглянем «под капот» культуре.
Начнем с того, чем человек вообще мотивирован. Я выделяю четыре основных пункта: деньги, время (чем меньше тем лучше), спокойствие и интересность.
По большему счету только спокойствие/беспокойство относится к тому, что входит в КК. А еще туда (в мотивацию и КК одновременно) входят такие небольшие пункты как
— чувствование себя частью компании
— хорошие отношения в коллективе
— хорошие отношения с начальством
— знание того, что фирма делает что-то полезное и важное
— знание того, что фирма развивается
Заметьте, когда фирма маленькая, то большинство вещей сабо собой разумеется. Если в фирме работают всего 5 человек, то каждый из них чувствует себя именно частью компании, а не маленькой шестереночной в гигантском механизме. Обычно в малых коллективах еще не успевает накопиться скрытых конфликтов и вероятнее всего все видят, что начальство впахивает больше остальных и зачастую это ведет к хорошему отношениям с начальством. Полезность правда в малых фирмах не всегда видна, но развитие чаще всего есть.
В больших же фирмах, люди редко себя чувствуют частью компании. Коллектив неоднороден, так как они зачастую пришли в разное время, работают в разных отделах (и чаще всего не дружны), отношения с начальством сугубо утилитарные. Да, зачастую есть знание, что фирма делает что-то хорошее и развивается, но оно настолько отдалено от каждого рабочего, что они не придают этому никакого значения.
В статье про программистский синхрофазотрон мы вели дискуссию с D.Mikhantiev о том, кто должен заниматься КК. Естественно, как и говорил D.Mikhantiev этой культурой должны заниматься топ менеджеры. Единственное, как я написал выше, в маленькой компании вероятнее всего культурой и не нужно заниматься, сама обстановка в фирме благоприятная и все обычно трудятся неплохо.
В больших же фирмах, да, таки топ менеджеры должны пытаться что-то улучшить. Вопрос только возникает как. Очень тяжело на 500 человек, распространить идею, что фирма хорошая и надо трудиться на ее благо не покладая рук. Между топ менеджерами и работника лежат пару слоев менеджмента, у которых свое видение мира (плюс они зачастую не самые лучшие менеджеры), и которые передают все работникам, как в игре «испорченный телефон».
Плюс, как говорят, паршивая овца – стадо испортит. Всегда найдутся некоторое кол-во людей, которым все будет не так и они будут отравлять атмосферу вокруг. В малых фирмах – редко таких людей держат, так как вряд ли владелец будет счастлив каждый день слышать, как ничего у него не выйдет. В больших же фирмах, таки люди вполне могут работать в фирме годами.
Теперь о том, что я думаю, по поводу продвижения КК. Итак, в маленькой фирме – самое основной эффект КК – это когда владелец, просто показывает на своем примере, что он работает. Чаще всего — это очень хорошо передается другим. В большой же фирме – нужно выкинуть все тухлые мероприятия идущие сверху и разрешить людям организовать самим мероприятия на их усмотрение (за счет фирмы), плюс никакой обязаловки (хочешь ходи, не хочешь — не ходи), плюс очень тщательно нужно следить, чтобы менеджерский состав весь был активный и жизнерадостный.
И, пожалуй, самый худший метод, как я и писал – это именно обязательно/принудительные мероприятия, когда 300 человек собирают в зале и рассказывают им, какая фирма хорошая. Это не только не поднимет общий дух, а наоборот покажет, что фирма наполнилась бюрократизмом и начинает «попахивать».
А вообще, с чего я начинал – это с бескультурья. Подумайте, если вы собираетесь улучшать КК в вашей фирме, это значит, что работники у вас не мотивированы. И, судя по всему, вы будете «лечить» симптоматику, а не корень проблем. Уж лучше поискать, что является корнем их немотивированности (постоянные стрессы из-за сроков, невозможность продвижения по службе, низкая ЗП и т.п.)
И пожалуй последнее замечание. Ухудшение атмосферы в фирме обычно наступает достаточно резко, улучшается же атмосфера — очень медленно. Так, что лучше не терять хорошей атмосферы, чем вводить КК.
По-моему, нет ее в подавляющем большинстве фирм — и больших и малых. И дело не в том, чтобы «каждый сотрудник готов совершить ритуальное харакири, ради разлюбимейшей фирмы». И это — не способ платить меньше. И даже не вопрос межличностных взаимоотношений по принципу «против кого дружим?» Скорее КК — это некий образ поведения в рабочих ситуациях, который характерен для подавляющего большинства сотрудников фирмы на рефлекторном уровне.
Про тезис — «в маленьких она (КК) и так есть».
Пример: сколько раз каждый из нас оказывался в ситуации, когда кто-то обращается к нам с просьбой что-то сделать. «Да», — говорим мы, — «Приходи завтра в 12». Завтра в 12 окрыленный коллега приходит к нам — а мы не готовы. Причем не готовы по вполне, как нам кажется, объективным причинам — отвлек начальник, вечером футбол, жена любимая позвонила и попросилась довезти ее до магазина «в котором Любка сказала продают таааакое обааалденное белье, прямо на меня!» В самом достаточно типичном случае у нас, собственно, на момент прихода коллеги было столько работы, что ее очевидно нельзя было сделать до 12 следующего дня. Но человек приходил просить хороший, вот и пообещал.
Я, конечно, утрировал, но результат не изменился — наш коллега в 12 часов оказался без чего-то, что он очень ждал. А ведь можно было:
а) отказать, объяснив почему, и попытаться вместе с коллегой найти время, до которого он готов ждать;
б) сделать кровь из носа, а любимая простит и дождется нового завоза;
в) на самый крайний случай заранее сообщить человеку, что не можем сделать в ранее обещанный срок по таким-то причинам.
Что это с точки зрения работы? Это отсутствие корпоративной культуры. Причем, скорее всего, у обоих сторон. Потому что один пришел просить, заранее предполагая, что ему не откажут, а второй пообещал, возможно даже заранее зная, что не сделает.
И такое — сплошь и рядом в фирмах от 2х до 200 000 сотрудников.
Второй пример: я звоню в сервис и меня разные сотрудники перекидывают от одного к другому. Что это? Это отсутствие корпоратиыной культуры, ведь я клиент, я, в конечном счете, плачу зарплату этим людям. Это что — редкий пример?
Почему же про корпоративную культуру говорят в-основном крупные фирмы? Потому что стоимость ошибки из-за отсутствия КК выше. В маленькой фирме все рядом, в крайнем случае могут устроить всеобщий аврал и устранить проблему (выполнить обещание менеджера клиенту). А в большой — это процесс, и зачастую люди, в нем участвующие, уже имеют планы на год вперед. Но если все-таки произошло неприятное, и появилось некое опрометчивое обещание некоего сотрудника фирмы перед клиентом? Что будет в фирме с развитой и с неразвитой КК?
По-моему, в фирме с развитой КК вопрос все равно решат, потому что сотрудники считают, что это, если хотите, вопрос их чести. А в фирме без КК забьют на проблему, найдут козла отпущения и расслабятся.
Вот такое вот краткое IMHO. 🙂
Позволю себе уточнить 🙂
«все говорят только о положительной стороне корпоратива» — кто эти все? 🙂 Сколько вижу тем в форумах про корп.культуру — столько и негатива. Изнутри любая насаживаемая культура выглядит извращением.
Хм… в каких компаниях — давайте уж поимённо что-ли? — есть КК? Я про софтверный бизнес.
2 Слава Панкратов:
1. По-моему, если культура «насаживают», то значит мы наблюдаем факт изнасилования культуры. Привить — можно. Насильно заставить делать что-то — нельзя. Это не будет культурой, это будет «Устав строевой и караульной службы».
2. Софтверная компания — Microsoft, многопрофильная — IBM. 🙂 Есть ли у них корпоративная культура? Бесусловно есть.
Просто корпоратив гораздо выгоднее премии экономически или повышения зарплаты, так как фейерверк можно пару раз заказать и показать что фирма крута и дарит радость своим сотрудникам, а премию надо платить каждому, а с зарплатой вообще тяжело — ее надо платить потом постоянно. Культура по моему мнению это нормальные человеческие рабочие отношения и высокая зарплата, а вот сказки про зоботу о дружном коллектив, веселые праздники — это и есть бескультурье, так как люди приходят зарабатывать деньги и профессионально расти а не хорошо проводить время.
2Gef: Насчет выгоднее или не выгоднее, это сложный вопрос. То, что пару раз фейверк запускают — не повышает мотивацию, или повышает ненадолго. Таким образом — деньги потрачены, эффективность не увеличена.
По крайней мере, КК выгоднее как отмазка топ менеджмента, в случае когда они не могут решить проблему другими методами.
Я бы сказал, что скорее культура должна вытекать из процесса работы, а не насаждаться. Хотя, от веселых праздников отказываться не стоит 🙂
2Слава Панкратов: Я не совсем правильно конечно сформулировал. Все менеджеры говоря о положительной стороне КК, а все не менеджеры крупных компаний, говорят о отрицательных сторонах.
Какая-то культура — есть в каждой фирме. Это как погода — она может быть хорошей, плохой, но ее не может не быть вообще. Так вот культура всегда какая-то есть, иногда она улучшает мотивацию, но чаще она только ухудшает мотивацию.
2Victor: Праздники конечно должны быть, хотя б для того чтоб народ хоть изредка друг друга видеть не за компом 😀
2 GeF, Victor Ronin: Джентльмены, а вы корпоративную культуру с корпоративными мероприятиями («новогодним корпоративам, бессмысленным и беспощадным, посвящаtтся…» 🙂 ) не путаете? Это ж две большие разницы и одно к другому отношения, по-моему, не имеет вообще. Это все равно что культуру человека определять по тому, как он мизинец оттопыривает, когда граненый стакан горячительного внутрь опрокидывает 😀
2D.Mikhantiev:
По поводу первого примера:
Я думаю мы чуть под разными вещами понимаем КК. Я бы сказал, что под хорошей КК понимают ситуацию, когда работниками не надо напоминать каждую неделю, что нужно хорошо работать.
Они и сами чувствуют, что нужно хорошо работать. То-есть КК пытаются построить так, начальник не должен был прессинговать рабочих или поощрять для того, чтобы держать эффективность высокой.
Просьбы между сотрудниками, относятся чуть к другой ситуации. О ней я писал тут:
http://victorronin.com/2007/12/28/prosba-ili-prikaz/
Так вот, человек может работать вполне эффективно, но не выполнить просьбы. И я бы сказал это другая проблема.
То, что ты описал — это скорее не отсутствие КК, а отсутствие четких правил, что делать с просьбами.
Вот, если бы через неделю был релиз, а все работают в полураслабленном режиме, и начальнику приходится загонять иглы под пальцы, чтобы люди работали — это значит проблемы в КК.
Вот второй пример — действительно КК. Так, как это относится к их прямым обязанностям и либо они делают их хорошо, либо плохо.
И все же я не согласен, что это так везде. В фирме из 2 человека гораздо более вероятно люди будут ответственнее относиться к работе. Вообще в маленькие фирмы/стартапы идут люди, которые действительно хотят что-то сделать.
2D.Mikhantiev: Для меня корпоративная культура — это общий «дух» в компании. Если этот дух хорош, то люди хотят качественнее делать работать, а если это «душок» а не дух, то люди просто пытаються получить деньги и слинять.
Так уж повелось, что самым простым методом поднятия духа/КК являются корпоративные мероприятия.
Так, что скорее не путаем, а просто приводим в виде отрицательного примера.
2 Victor Ronin: Да, у нас явно разное понимание КК 🙂 Для меня корпоратив, как я и говорил, отношения к корпоративной культуре не имеет. Про просьбу и приказ я читал. Это в чистом виде корпоративная культура, как и обсуждаемая там же возможность сказать «нет» и не пострадать за это.
Уважаемый Google на строку «define:корпоративная культура» выдал пачку определений, из которых мне лично наиболее законченным показалось «Корпоративная культура – совокупность ценностей, этических и профессиональных, предписывающих определенный стиль поведения во взаимоотношениях работников между собой, а также их отношениях с клиентами, потребителями и деловыми партнерами; корпоративная культура объединяет руководство и кадровое ядро коллектива фирмы (в идеале – руководство и всех сотрудников фирмы)» В другом определении, правда, в КК вошли и «способ проводить вместе нерабочее время» (читай — пресловутый «корпоратив»).
В приведенном определении есть ключевое слово — «ценностей». Именно поэтому, по-моему, маленьким фирмам проще жить, не задумываясь о такой мистике, как корпоративная культура — изначально в них собрались люди, чьи ценности более-менее совпадают. Однако означает ли, что можно не думать о КК? IMHO — нет. Потому что если внутрифирменные отношения работают и остаются неизменными, то внешние могут меняться и в соответствии с этим должна меняться та часть корпоративной культуры, которая определяет отношения с внешним миром. А не дай бог фирма будет расти и надо будет принимать людей со стороны… Кого взять? По фотографии, понравился-не понравился? Или все-таки надо задавать на собеседовании правильные вопросы для выявления ценностей кандидата, чтобы став сотрудником он вписался в коллектив с минимальными потерями.
2 Victor Ronin: А что есть тот самый общий дух? Можно на примере — положительном и отрицательном.
«Так уж повелось, что самым простым методом поднятия духа/КК являются корпоративные мероприятия.» Каким образом от корпоратива поднимается дух? Только спИтость коллектива увеличивается. 🙂
2D.Mikhantiev: С понятием, которое ты привел — я согласен. Просто больше всего среди этих ценностей я выделяют — тщательное и эффективное выполнение своей работы и чуть меньше уделяю внимание отношение работников между собой.
Под «духом» я понимаю следующую вещь. Человек приходит на работу и думает у нас через две недели deadline, поэтому
а) Мне похрен, я хочу почитать новостной сайт, а уж потом можно поработать
б) Нужно доделать свою часть работы
Обычно, что дух в компании падает, все выбирают а). Когда дух высокий, люди скорее выбирают б).
Когда я писал «простым», я имел в виду, то что многим приходит в голову, но не имел в виду хорошим и эффективным.
Менеджер думает примерно так: мы устраиваем праздник -> люди больше любят фирму -> люди лучше работают. Это цепочка неверна. Поэтому да, таки метод простой, но не работающий.
D.Mikhantiev «Именно поэтому, по-моему, маленьким фирмам проще жить, не задумываясь о такой мистике, как корпоративная культура — изначально в них собрались люди, чьи ценности более-менее совпадают.»
Частично я это и имел в виду. И в большой фирме невозможно нанять всех с одинаковыми ценностями или выравнять всех под одни ценности. Поэтому я считаю, что вещи, которые необходимы для фирмы, такие как работа с клиентами, должны быть регламентированы, а такие вещи как эффективность, должны улучшаться с методами не имеющими к КК отношения.
2 Victor Ronin: Я определение «дух» как-то плохо воспринимаю. Как человек с материалистическо-техническим складом ума 🙂 Твой пример духа и deadline я бы назвал «ответственность». И, по-моему, это можно определить как некую ценность.
И теперь возвращаемся к КК. Выше я приводил цитату: “Корпоративная культура – совокупность ценностей…» Вот и получается, что говорим о некоей ценности, которая входит в корпоративную культуру. У нас с тобой есть разделяемая ценность. Скажи, ты хотел бы, чтобы с тобой всегда работали люди, которые относятся к общему делу так же, как ты? Чтобы им не надо было долго объяснять про ответственность, исполнительность, качество, работу в команде и т.п.? Рискну предположить, что хотел бы 🙂 Да, это — мечта… Но эти, которых нанимаешь на работу, с виду такие хорошие, почему-то со временем оказываются не совсем такими хорошими…
Как же так получилось? Получилось потому, что у каждого человека свой набор:
а) личностных ценностей
б) понимания этих ценностей
в) приоритеты ценностей
Особенно с б) плохо 🙂 Пример: в отделе намечается не то чтобы кризис, но как-то не так все, неуклюже… Собрал своих для выяснения причин и определения действий по преодолению. И вот в процессе обсуждения мне часто пришлось слышать «Мы — команда!». Тогда и спросил «А что такое, по-вашему, команда?» И тут выяснилось, что единого определения нет, более того — подход к определению команды разный у всех. Пришлось искать в своих записках классическое определение команды. После того, как договорились о едином понимании, стало ясно, что надо делать дальше. Помогло 🙂
Итак, что имеем?
1. Имеем мечту — чтобы с нами работали исключительно единомышленники.
2. Кто такие единомышленники? Это люди, разделяющие одинаковые ценности.
3. Как сделать так, чтобы вокруг всегда единомышленники?
а) Надо определить список желаемых ценностей, их четкие определения, приориты и допустимую девиацию от придуманного
б) Надо разработать методику определения у кандидатов описанного в а)
в) Разработать прочие мероприятия для поддержания а) на должном уровне.
г) Определить сроки осуществления мероприятий.
д) Определить ответственных.
В результате получили, что у нашей мечты появились какие-то сроки, действия и т.п. А что такое мечта с определенным сроком достижения? Это — цель 🙂 А что такое цель с определенными мероприятиями, ответственными и т.п.? Это — проект.
Проект под условным название «Как создать и поддерживать корпоративную культуру» 😀
2D.Mikhantiev: 😉 Просто положил на лопатки :))
Даже, если я не согласен, я бы очень хотел быть согласен с этой точкой зрения.
Но, по привычку — продолжу возражать 🙂
Боюсь, что это только мечта. Очень редко ценности работодателя и наемного работника совпадают. Работодатель хочет получить как можно больше результата за как можно меньшие деньги, а работник хочет обратного. Но с этим можно как-то договориться.
Проблема заключается в том, что так как мы обсуждаем большие компании, то лично нанимать людей не удастся, то-есть скорее будут нанимать те кого ты нанимал, а может уже и третий уровень (те кого наняли, тех кого нанимал ты). И таким образом уже будут не одна дивиация от тебя, а будут складываться три дивиация, вместо одной. И это значит будут наниматься фактически любые люди.
Мечта красивая, но на больших объемах — похоже дает сбой. Я обобщу — невозможно построить большой однородный социум. Возьмем Linux — была и есть отличная идея, что все вместе будут развивать Linux, а реально вышло, что теперь есть добрый десяток разных дистрибутивов и т.п., так как люди видят по разному одну и туже идею. И группа, которая начиналась однородной в конце концов делиться на группы/подгруппы.
2 Victor Ronin: Конечно, это — адский труд. Идеал в данном случае недостижим, но он, впрочем, вообще недостижим, иначе бы не был идеалом 🙂
А если принять за аксиому, что идеала быть не может и сделать допущение, что для разумного уровня соответствия мы будем использовать не все богатство ценностей (которых у каждого может быть десятки), а только наиболее важные, штук 7, не больше? Проще делать отбор? 🙂 По-моему — да.
Второе допущение — а нужно ли для всех сотрудников иметь одинаково полный набор ценностей? Например для топов лидерство — безусловная ценность, но зачем она отдельно взятому кодеру? Еще проще 🙂
И третье допущение — топы отвечают только за подчиненных им топов-2, добиваясь соответствия с минимальными девиациями. Например до 80%. Те — за своих подчиненных, предположим еще 80%. При трехуровневой структуре управления 64% руководителей будут очень хорошо своместимы. И ведь это уже будет очень много 🙂
Четвертое — а если сделать основной ценностью направленность на развитие и готовность к изменениям?
Конечно ты прав — большой объем становится основной проблемой. И все не так гладко, как в теории, но зато какая цель 🙂
И еще две, по-моему самых больших, трудности — как всегда, топам «начинать надо с себя» и фирма должна стать честной со своими сотрудниками. Что значит честной? Это значит, что если декларируется «люди наше все», то это должно выполнятся, а это — деньги и усилия. Если написано, что ценностью является «направленность на развитие» — то фирма должна реально помогать сотрудникам развиваться.
2D.Mikhantiev: Как я и говорил, как идеал — это хорошо, но в жизни как-то не до этого всем :)) Обычно беспокоятся о прибыли, а не о дивиации.
А насчет отвечания только за топов второго уровня. Да, топы-2 будут с девиацией 80%, только вот топы 3 уже будут гораздо больше чем с девиацией 80%*80%, так как
а) Девиация топов-2 повлияет и на их умение выбирать людей с похожей девиацией
б) Разница в мышление высшего менеджмента и топов-2 обычно меньше, чем топов-2 и топов-3. ПРосто из-за разных требований к их работе.
В результате, дай бог, что-бы вышло 40-50%.
Итого, мы имеем — главного человека 100% совпадающего с собой, 7 человек которых он нанял совпадающих на 80%, 50 человек которых наняли следующие совпадающие на 50%, и 350 которых наняли предыдущие совпадающие на 20%.
Ту самую КК пытаются насаждают именно среди этих самых 350 человек с 20% совпадением. И как не выбирай похожих топ менеджеров, пока оно доберется до низу, люди станут совсем не похожие.
Где-то это обсуждалось. Говорилось, что если сам отличник (в переносном смысле), то нужно набирать только отличников, так как если взять хорошистов, то они в свою очередь наймут троечников.
Соответственно, чем длиннее цепочка, тем дальше оно сползает от найма отличников до найма троечников.
2 Victor Ronin: Если говорить о скорой прибыли и ухода с рынка — то смысла заниматься КК скорее всего нет 🙂 Я не говорил о том, что процесс быстрый. По-моему, говорить о КК стоит только в том случае, если фирма собирается прожить больше 10 лет, так как на какое-то более-менее приближение к желаемому уйдет несколько лет, на разумный уровень, когда желаемая КК становится «рефлекторной» для фирмы — лет 5 для среднего бизнеса. Причем все эти 5 лет надо непрерывно и плотно заниматься этим проектом, да и потом бросать нельзя.
Как мне кажется, процесс развития (не насаждения!) корпоративной культуры в большой степени пересекается с профессиональным развитием сотрудников. Все мы в течении жизни меняемся,одни привычки искореняем, другие приобретаем; мы управляемы, обучаемы и внушаемы — и это делает возможность построения корпоративной культуры.
Про то, сколько людей получится с совпадением ценностей и влияние на это топ-2 и топ-3. Без HR-службы, в задачи которой входит набор персонала и тестирование его на предмет разделения принятых ценностей, говорить о наборе сотрудников бесполезно. А значит первичный отбор будет уже с большей степенью совпадения. Конечно, последнее слово при наборе остается за руководителем подразделения, но при такой системе к нему будут поступать кандидаты с высоким процентом соответствия корпоративным ценностям.
Про отличников — согласен. Есть только одно «но» — отличников на всех не хватит 🙂 Как же поступать с этим? Вариант, по-моему, только один — воспитывать отличников. Дорого? Да! Стоимость сотрудников возрастает? Да! Есть ли выгода? По-моему — Да! Но только если говорим о долгосрочной перспективе. Для фирм-однодневок это не нужно.
Вообще о корпоративной культуре, ее влиянии на жизнь и успешность большой (очень большой) компании замечательно написано у Лу Герстнера в «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» И пример того, что делалось для изменения КК, когда вопрос стоял просто — либо КК изменится, либо руководимая им фирма умрет в обозримом будущем.
Забыл упомянуть одно из, по-моему, основных условий реализации проекта развития корпоративной культуры в организации — сотрудники (и руководители в первую очередь) должны наниматься на работу такие, что понимают требования фирмы к уровню КК и готовые развиваться и совершенствоваться в данном направлении. IMHO, они и в прочих областях будут отличниками.
2D.Mikhantiev: Книжку заказал. Как дочитаю все что накопилось — возьмусь за нее 🙂
На самом деле мы все время обсуждаем наем правильных людей. Но все таки люди не роботы и когда они наняты, то их «ценности» мигрируют. И одно дело, следить на входе в компанию, а другое дело за всей компанией.
По этому поводу у меня всегда была шутка, что наняться в любую компанию на порядок сложнее, чем из нее не вылететь. Так как сразу после найма, требования понижаются на порядок.
ok. Почитаю книгу и узнаю, как правильно КК поднимают 🙂
2 Victor Ronin: Ну так а зачем неправильные? Тех, которые правильные, все равно приходится «дорабатывать напильником» до необходимого уровня. Так к чему брать заведомо неправильных? Делать из неправильных правильных — это занятие для моральных мазохистов 🙂
Я бы, кстати, определил не «правильные», а «адекватные» 🙂
Не прочитаешь ты, как ее правильно поднимают 🙂 А вот историю к чему может привести «не та» КК — прочитаешь 🙂
2D.Mikhantiev: Ясно. Все равно почитаю, хотя к чему может привести «не так» КК я и сам уже несколько раз видел. Грустное зрелище 😉
[…] я писал статью уже о корпоративной культуре (КК). Пока все еще актуальна, хотя немножко мой взгляд уже […]