Я бы, кстати, определил не «правильные», а «адекватные»

Не прочитаешь ты, как ее правильно поднимают А вот историю к чему может привести «не та» КК – прочитаешь

На самом деле мы все время обсуждаем наем правильных людей. Но все таки люди не роботы и когда они наняты, то их «ценности» мигрируют. И одно дело, следить на входе в компанию, а другое дело за всей компанией.

По этому поводу у меня всегда была шутка, что наняться в любую компанию на порядок сложнее, чем из нее не вылететь. Так как сразу после найма, требования понижаются на порядок.

ok. Почитаю книгу и узнаю, как правильно КК поднимают

Как мне кажется, процесс развития (не насаждения!) корпоративной культуры в большой степени пересекается с профессиональным развитием сотрудников. Все мы в течении жизни меняемся,одни привычки искореняем, другие приобретаем; мы управляемы, обучаемы и внушаемы – и это делает возможность построения корпоративной культуры.

Про то, сколько людей получится с совпадением ценностей и влияние на это топ-2 и топ-3. Без HR-службы, в задачи которой входит набор персонала и тестирование его на предмет разделения принятых ценностей, говорить о наборе сотрудников бесполезно. А значит первичный отбор будет уже с большей степенью совпадения. Конечно, последнее слово при наборе остается за руководителем подразделения, но при такой системе к нему будут поступать кандидаты с высоким процентом соответствия корпоративным ценностям.

Про отличников – согласен. Есть только одно «но» – отличников на всех не хватит Как же поступать с этим? Вариант, по-моему, только один – воспитывать отличников. Дорого? Да! Стоимость сотрудников возрастает? Да! Есть ли выгода? По-моему – Да! Но только если говорим о долгосрочной перспективе. Для фирм-однодневок это не нужно.

Вообще о корпоративной культуре, ее влиянии на жизнь и успешность большой (очень большой) компании замечательно написано у Лу Герстнера в «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» И пример того, что делалось для изменения КК, когда вопрос стоял просто – либо КК изменится, либо руководимая им фирма умрет в обозримом будущем.

А насчет отвечания только за топов второго уровня. Да, топы-2 будут с девиацией 80%, только вот топы 3 уже будут гораздо больше чем с девиацией 80%*80%, так как
а) Девиация топов-2 повлияет и на их умение выбирать людей с похожей девиацией
б) Разница в мышление высшего менеджмента и топов-2 обычно меньше, чем топов-2 и топов-3. ПРосто из-за разных требований к их работе.

В результате, дай бог, что-бы вышло 40-50%.
Итого, мы имеем – главного человека 100% совпадающего с собой, 7 человек которых он нанял совпадающих на 80%, 50 человек которых наняли следующие совпадающие на 50%, и 350 которых наняли предыдущие совпадающие на 20%.

Ту самую КК пытаются насаждают именно среди этих самых 350 человек с 20% совпадением. И как не выбирай похожих топ менеджеров, пока оно доберется до низу, люди станут совсем не похожие.

Где-то это обсуждалось. Говорилось, что если сам отличник (в переносном смысле), то нужно набирать только отличников, так как если взять хорошистов, то они в свою очередь наймут троечников.

Соответственно, чем длиннее цепочка, тем дальше оно сползает от найма отличников до найма троечников.

А если принять за аксиому, что идеала быть не может и сделать допущение, что для разумного уровня соответствия мы будем использовать не все богатство ценностей (которых у каждого может быть десятки), а только наиболее важные, штук 7, не больше? Проще делать отбор? По-моему – да.

Второе допущение – а нужно ли для всех сотрудников иметь одинаково полный набор ценностей? Например для топов лидерство – безусловная ценность, но зачем она отдельно взятому кодеру? Еще проще

И третье допущение – топы отвечают только за подчиненных им топов-2, добиваясь соответствия с минимальными девиациями. Например до 80%. Те – за своих подчиненных, предположим еще 80%. При трехуровневой структуре управления 64% руководителей будут очень хорошо своместимы. И ведь это уже будет очень много

Четвертое – а если сделать основной ценностью направленность на развитие и готовность к изменениям?

Конечно ты прав – большой объем становится основной проблемой. И все не так гладко, как в теории, но зато какая цель

И еще две, по-моему самых больших, трудности – как всегда, топам «начинать надо с себя» и фирма должна стать честной со своими сотрудниками. Что значит честной? Это значит, что если декларируется «люди наше все», то это должно выполнятся, а это – деньги и усилия. Если написано, что ценностью является «направленность на развитие» – то фирма должна реально помогать сотрудникам развиваться.

Но, по привычку – продолжу возражать
Боюсь, что это только мечта. Очень редко ценности работодателя и наемного работника совпадают. Работодатель хочет получить как можно больше результата за как можно меньшие деньги, а работник хочет обратного. Но с этим можно как-то договориться.

Проблема заключается в том, что так как мы обсуждаем большие компании, то лично нанимать людей не удастся, то-есть скорее будут нанимать те кого ты нанимал, а может уже и третий уровень (те кого наняли, тех кого нанимал ты). И таким образом уже будут не одна дивиация от тебя, а будут складываться три дивиация, вместо одной. И это значит будут наниматься фактически любые люди.

Мечта красивая, но на больших объемах – похоже дает сбой. Я обобщу – невозможно построить большой однородный социум. Возьмем Linux – была и есть отличная идея, что все вместе будут развивать Linux, а реально вышло, что теперь есть добрый десяток разных дистрибутивов и т.п., так как люди видят по разному одну и туже идею. И группа, которая начиналась однородной в конце концов делиться на группы/подгруппы.

И теперь возвращаемся к КК. Выше я приводил цитату: “Корпоративная культура – совокупность ценностей…» Вот и получается, что говорим о некоей ценности, которая входит в корпоративную культуру. У нас с тобой есть разделяемая ценность. Скажи, ты хотел бы, чтобы с тобой всегда работали люди, которые относятся к общему делу так же, как ты? Чтобы им не надо было долго объяснять про ответственность, исполнительность, качество, работу в команде и т.п.? Рискну предположить, что хотел бы Да, это – мечта… Но эти, которых нанимаешь на работу, с виду такие хорошие, почему-то со временем оказываются не совсем такими хорошими…

Как же так получилось? Получилось потому, что у каждого человека свой набор:
а) личностных ценностей
б) понимания этих ценностей
в) приоритеты ценностей

Особенно с б) плохо Пример: в отделе намечается не то чтобы кризис, но как-то не так все, неуклюже… Собрал своих для выяснения причин и определения действий по преодолению. И вот в процессе обсуждения мне часто пришлось слышать «Мы – команда!». Тогда и спросил «А что такое, по-вашему, команда?» И тут выяснилось, что единого определения нет, более того – подход к определению команды разный у всех. Пришлось искать в своих записках классическое определение команды. После того, как договорились о едином понимании, стало ясно, что надо делать дальше. Помогло

Итак, что имеем?
1. Имеем мечту – чтобы с нами работали исключительно единомышленники.
2. Кто такие единомышленники? Это люди, разделяющие одинаковые ценности.
3. Как сделать так, чтобы вокруг всегда единомышленники?
а) Надо определить список желаемых ценностей, их четкие определения, приориты и допустимую девиацию от придуманного
б) Надо разработать методику определения у кандидатов описанного в а)
в) Разработать прочие мероприятия для поддержания а) на должном уровне.
г) Определить сроки осуществления мероприятий.
д) Определить ответственных.

В результате получили, что у нашей мечты появились какие-то сроки, действия и т.п. А что такое мечта с определенным сроком достижения? Это – цель А что такое цель с определенными мероприятиями, ответственными и т.п.? Это – проект.

Проект под условным название «Как создать и поддерживать корпоративную культуру»