Достаточно странная ситуация складывается в компании, когда в ней принята культура «просить» людей что-то сделать. С одной стороны, чаще всего такая культура ведет к тому, что все чувствуют себя гораздо более уютно, с другой стороны именно это ведет к разнообразным проблемам в последствии.
Ну начнем, с того, что человек иметь право отказать, если его просят. Поэтому, когда начальство просит подчиненного, то возникает странный эффект – вроде это просьба, но и отказывать вроде нельзя. Ну это еще пол беды, все и так знают, что когда начальство говорит «можно?» оно имеет ввиду «надо» и когда оно говорит «пожалуйста» — это значит «сделай-как это по быстячку».
Проблема на самом деле кроется, в том, что люди на одном ранге просят друг друга что-то сделать (вполне возможно даже одобренное уже начальство). Все идет гладко до тех пор пока тот, кого просят, выполняет просьбы и поспевает с своим задачами вовремя. Знаете, как оно происходит, когда подходит Вася Пупкин и говорит «Не мог бы ты мне помочь с проблемой X?»
Теперь встает вопрос, что же происходит, когда человек не исполняет просьбы (которую сказал, что сделает) или не успевает потом сделать свои задачи? В обоих случаях он оказывается виноватым, в первом, так как из-за него стопорнулась работа другого человека (а он обещал помочь), во втором, что он свою работу застопорил.
Я считаю, что правильная корпоративная культура должна поощрять решение мелких проблем (до часа) с помощью просьб и больших проблем (больше часа) только в виде выдачи новых обязанностей/приказа.
В таком случае все становится на месте. Если просьба маленькая и даже она не выполнена, то это будет обнаружено быстро и сроки она вряд ли сорвет. С другой стороны все большие просьбы человек должен будет делать как часть своей работы, а не как исключения из своих обязанностей.
Ну и соответственно, если задача становится частью его работы, то естественно он должен знать/интересоваться приоритетом новой задачи. И тогда, если он уже не успевает сделать одну задачу из-за другой, это будет не чисто его проблема, а проблема менеджера тоже. По крайней мере, менеджер будет в состоянии решить, что для него важнее и расставить приоритеты.
Также хорошо, когда в фирме, одной из обязанностей Team Lead’ов является помощь по разным вопросам. Это убирает необходимость идти к менеджеру и выяснять нужно или не нужно помогать для задач больших чем час.
>>Теперь встает вопрос, что же происходит, когда человек не исполняет просьбы (которую сказал, что
>>сделает) или не успевает потом сделать свои задачи?
У тебя пропущен третий вариант, хотя по умолчанию в таких организациях предполагается именно он. А именно, что люди там работают достаточно взрослые и ответственные => способные сказать «нет» четко и аргументированно, и способные принять «нет» даже если оно напрочь не аргументировано и спрашивающего не устраивает. Иначе нефиг огород городить и выпендриваться с культурой «просьбы».
2Max: Да действительно я упустил его, так как ситуация «нет» в общем-то не ведет к проблемам. А вот ситуация «да» плюс не успел таки ведет к ним. Причем даже взрослый и ответственный человек может не рассчитать своих сил.
Возможность сказать «нет» является ключевой для ответственного отношения к задаче будь она на час или больше. Приказ не решает проблем недооценки задачи и отсутствия приоритетов.
Культура поощрения в решении мелких задач для одноранговых коллег не выстрелит. Правильнее, на мой взгляд, поощрять решение задач от руководства (например, система поинтов, которые периодически на что-то меняются). Поясню подробнее.
Это культура, в которой сотрудники сосредотачивают всё свое внимание на задачах от своего руководства, а решение «левачков» отдается на отыгрыш самим сотрудникам. Причем сотрудников необходимо мотивировать в решении задача руководства. Таким образом сотрудники будут соглашаться на «левачки» только при достаточном свободном времени, а если просивший коллега с этим не согласен — то пусть идет к руководству того сотрудника, которого он просит сделать «левачок». В такой среде сотрудники начинают расставлять приоритеты и _все_ учаться говорить НЕТ «коллегам по парте», если на то нет согласия руковоства. Всем живется комфортно, организация решает приоритные для себя задачи.
При хорошем расположении рабочих мест в приеме-отказе «левачков» участвует начальник, который сидит рядом, видит и при необходимости вмешается.
2igor: Полностью согласен и с возможностью сказать «нет» и с тем, что приказ не решает проблем недооценки задач. Однако, приказ решает проблему расстановки приоритетов.
2Damir Sharikov: Я не уверен, что постоянное говорение «НЕТ» является самым лучшим методом. Слишком уж много мелких вопросов («можно я его отвлеку на 30 минут?») будет проходить через руководство.
Да, согласен в таком случае компания решает вроде только самые приоритетные задачи. Но как насчет достаточно ценного времени руководителя? Так он мог бы его потратить на более полезные вещи, чем вникание в каждую 30 минутную проблему и взвешивания ее приоритета. Слишком большой overhead получать будет на этих мелких задачах. Поэтому я и поставил границу — 1 час. Для задач одного часа не имеет смысл навешивать большой overhead. Для больших задач уже дополнительное время на решение становится относительно не большим и можно/нужно расставлять приоритеты.
2qualexander: С одной стороны да. С другой стороны, я как раз описывал систему, которая позволяет начальству вмешиваться только в тот момент когда это действительно необходимо.
2Everybody: Еще раз уточню свою позицию. Я против идеи, чтобы все шло «левачками». Ими должны идти только маленькие задачи, которые просто не имеет смысл подымать на уровень обсуждения с начальством (таким образом экономится время начальства). Однако все крупные задачи, таки должны идти через начальство, чтобы люди таки работали над приоритетными задачами.
Полностью согласен с Max. А с приказами проблема в том, что приказ подразумевает отсутствие возможности сказать «нет», пусть даже руководству. А это в корне не верно.
Система поинтов, ИМХО, лишь излишне усложнит и забюрократизирует процесс.
Я голосую за курсы по управлению временем и приоритетами для персонала.
2Igor Kovalev: Курсы по управлению временем и приоритетам поддерживаю 🙂 На самом деле я хотел вообще выделить отдельным постом — расстановку приоритетов, так как в малых компаниях на любом уровне, это чуть ли не самое важное умение.
Не согласен с тем, что приказ решает проблему приоритетов. Видел начальников, которые в форме приказа требовали, чтобы было сделано и первое, и второе, и третье. На вопрос о приоритетах начинали либо рассказывать о том, что все задачи крайне важны и надо постараться, либо начинали ругаться.
Принципиальный момент — у нас команда. Мы либо вместе проигрываем, либо побеждаем. Но только вместе. Никаких приказов, только просьбы и мотивация, почему важна данная задача. Никаких специальных поинтов за помощь соседу. Если для помощи сосседу требуется овертайм — он оплачивается. Аккуратное отслеживание трудоемкостей и приоритетов, если требуется изменить — значит менять быстро и гибко. Каждый человек должен чувствовать свою защищеность, что с него не потребуют подвига, что выслушают проблемы и помогут, не оставят один на один со сложной задачкой. При планировании — понимание того, что неизбежно потребуются отвлечения, поэтому распределять не все 8 часов, размер отвлечений зависит от позиции человека.
Наверно, курсы — хорошо, но у нас не было специальных курсов, только ежедневная работа, я бы даже не сказал, что целенаправленное построение внутренней культуры. Скорее внимательное отношение к тому, что думают люди, как они себя чувствуют, обсуждение вопросов, обучение на собственных ошибках.
2igor: Насчет «приказ не решает проблему приоритетов». Я думаю, на чем сразу стоит согласиться, что если начальник по настоящему идиот , то пожалуй ничего не решает эту проблему. По большему счету, вообще не возможно решить проблемы, если менеджеры лажают, так как вероятнее всего просто будут решаться не те проблемы.
Поэтому я все таки рассматриваю ситуацию, когда и начальник и подчиненные — более-менее нормальные люди.
Внутир такой ситуации, когда дается приказ, то обычно менеджер выдает хоть какие-то приоритеты, когда приказ принимается, то подчиненный спрашивает о приоритетах.
«Принципиальный момент — у нас команда. Мы либо вместе проигрываем, либо побеждаем.». Командный дух — вещь очень неплохая, но ей нельзя злоупотреблять. Из команды люди уходят и приходят, меняются цели и направления. Да, бывают сладкие промежутки, когда можно жить одно большой семьей (в смысле командой). Но такие промежутки — бывают не часто.
Скажем так, все таки программирование мне больше нравиться сравнивать с строительством дома, чем с походом в горы. Это при походе в горы не тянущего человека нельзя бросить на пол пути и все должны дойти до конца. Для бизнеса — этот подход совсем не оптимальный. Если человек не тянет и не собирается тянуть, то проще как при строительстве дома — уволить и взять нового человека. Да, может быть это не по командному. Но цель бизнеса — это в конечном счете зарабатываение денег, а не создание идеальной команды.
С чем я согласен, что овертайм должен оплачиваться. Иначе, получается, что помогающий человек должен быть просто меценатом (тратить свое время помогая ближнему и не получая не копейки).
И все таки некая культура должна быть. Под культурой я понимаю, какие-то лучше всего писанные (в крайне случае озвученные) правила. При отсутствии правил, крайне тяжело потом разобраться кто прав, а кто виноват.
И хотя, сама идея правости и виноватости противостоит командной идее. Но в конечном счете, люди которые работают хорошо и правильно должны поощряться, а те кто работают плохо — не поощряться.
Без некоторых разумных правил, все это становится крайне субъективным.
Когда начальник просит занятся той или иной задачей в нашей ситуации, ровно как и в случае с приказом, рассматривается вопрос приоритетов. Т.е. вопрос приоритетов ортогонален вопросу «приказ или просьба». Просьба может быть формальной, когда это на самом деле замаскированный приказ, — это совсем плохо. Лучше уж честный приказ и писанные правила.
К вопросу об увольнениях. Никакой проблемы не вижу. Если человек не прижился в команде, даже не важно по чьей вине, надо разбегаться.
Ничего не имею против писанных правил. Но не обойтись без человека, без доверия, без взаимопонимания. Не смотря на тома законов, без судов мы обойтись не можем. Решение за человеком. Я за меру в вопросах формализма.
Про бизнес. Уверен, что есть огромное множество моделей построения бизнеса, не всегда нужна команда, наверно, она иногда даже вредна. Но это уже не ко мне.
2igor: Да вопрос о прошение и приказе, действительно ортогонален приоритетам.
Да, естественно за каждыми писанными правила должен быть человек, который пользуется не только «буквой» закона, но скорее «духом» закона.
Я бы сказал, что моделей бизнеса не так много, как кажется. Скорее есть много моделей старта бизнеса, но чем дальше бизнес развивается тем больше они становятся похожи друг на друга.
Во всем споре как-то не проскакивает ответственность и роль непосредственного руководителя. А ведь на мой взгляд обсуждается именно его дилемма. С точки зрения «высокого» руководства все эти нюансы значения не имеют. Если руководитель и подчиненный не могут договориться о порядке назначения задач (по согласованию или без оного), то грошь цена такому руководителю. Я лично считаю, что почти всегда ответственность целесообразно отдавать руководителю подразделения. А уже его задача — договориться со своими людьми о порядке назначения задач. При таком подходе «согласовывать» или «не несогласовывать» — это уже уровень ответственности и договоренности руководителя подразделения. Для вышесоящих (параллельных) уровней ответственным является подразделение целиком (и его руководитель, который и дожен установить порядок для передачи задач сотрудникам своего подразделения).
2rovdo: Я думаю мы тут смешали три обсуждения:
а) Насколько уместно применять просьбы
б) Ответственность подчиненных и ответственность руководителей
в) Приоритетность задач
Именно поэтому вышла такая неразбериха.
Я бы сказа обсуждение началось именно с а). Причем все обсуждения шло в рамках одного подразделения. После этого, оно постепенно выплеснулось в б) и в). И то, что вы точно заметили, что б) мы обсудили не полностью.
Действительно, самое важное, чтобы подразделение работало хорошо. И вообщем-то высшему руководству все равно, как оно работает внутри.
Что, я просто пытался описать в статье, как собственно говоря сделать так, чтобы оно внутри работало. Причем с одной стороны, чтобы оно не требовало слишком много усилий от начальника подразделения, с другой стороны, чтобы все шло по приоритетам/приказам расставленным начальником.
Думаю я сторонник того что надо разделять и властвовать, то есть у каждого должен быть свой уровень обязанностей и полномочий. Тоесть, принимать решения нужно на конкретном уровне а не строить бюрократическую машину по согласовыванию всех проблем с низу с верхами. Поетому, все «левачки» и «просьбы» должны быть обговорены с твоим непосредственным руководителем. И по возможности не выходить в чистом виде на уровень выше, так как на уровне выше должны быть более обобщенные вопросы, которые складываются в том числе из таких маленьких задач. Пирамида — самая устойчивая фигура однозначно 🙂
2Gef: Солидарен с тем, что нужно разделять обязанности, полномочия и ответственность. Единственное, что я считал, что просьбы до одного часа, не имеет смысл даже выносить на уровень руководителя, их можно решать на своем уровне, более крупное — выносится на уровень руководителя.
«Пирамида — самая устойчивая фигура однозначно» :))) Сразу вспоминаются разные пирамиды типа «МММ» 🙂
Так, что пирамида устойчива только если ее правильно строить и когда она стоит на основании 🙂
Victor Ronin: А как быть с мнением, что отвлечение программиста (нормального, эффективного, занятого делом) на 5 минут отключает его от непосредственно решаемой задачи на 1 час? Это я встречал и в своей практике, и слышал от своих сотрудников и читал в «нерусской» литературе — т.е. что-то правдоподобное в цифрах есть. Ведь получится, что достаточно всего 7 обращений по 5 минут — и человек выпал из работы на день 🙂 Это, по-моему, роскошь.
Справедливости ради отмечу, что в компании, где я работаю, проповедуется (хотя и не всегда соблюдается) принцип «Пообещал — сделай без отмазок, чтобы не стоило. Не можешь — не обещай, имеешь право». Это означает для программиста возможность сказать «Нет» на просьбу — и тогда даже мелкий вопрос идет по регламенту и официальным путем. Для меня, как менеджера, это означает:
1. Дополнительные «разборки» с теми, кто оказался недоволен отказом.
2. Комфортные условия для программистов, над которыми [b]никогда[/b] не появляются недовольные, бьющиеся в истерике заказчики, требующие все бросить и обслужить его.
А теперь «сюрпрайз» — через некоторое время они (программист и заказчик) все равно научились договариваться без меня. Но уже не в ущерб делу 🙂
Кстати, для работы в пределах одного подразделения это тоже подходит — так как даже сидящие за соседними столами должны знать, что один их вопрос выбивает их коллегу на длительное время из работы и он «тупо не получит свои деньги» 🙂