Маленькая компания — низкие цены.

У офшорного рынка есть интересная особенность: маленькая компания не может выставлять высокие цены за час своей работы. Да, если в ней работают супер-пупер программисты, то маленькая компания сможет выставлять в лучшем случае средние цены. Большая же компания (скажем на несколько тысяч разработчиков), имея в своем составе даже, в основном, даунов, может выставлять цены иногда в десятки раз большие.

Этому странному феномену есть несколько объяснений:

а) Платить много денег за работу может позволить себе только большая компания-заказчик. И когда она ищет кому отдать работу, ей страшно связываться с маленькой компанией, так как маленькая компания может назавтра растаять, как утренний туман. Для большой компании-заказчика гораздо более важны сроки, чем цена, поэтому она не может рискнуть тем, что придется еще раз делать заказ, после того, как исполнитель “растаял”. Соответственно, компания-заказчик ищет больших подрядчиков, которые точно никуда не денутся.

б) Маленькая компания редко может позволить себе длительные переговоры (например на пол года) насчет серъезных сумм (которые часто могут вообще ни к чему не привести).

в) Также у маленькой компании просто нет налаженных каналов получения проекта и нет хороших references.

В результате всего этого получается, что маленькая компания работает с маленькими заказчиками, для которых самый важный критерий — это цена. Ну и конкуренция с другими подрядчиками отражается, в результате, именно на цене.

Несколько идей о преодолении низцих цен.

— Если вы работаете в рынке с большой конкуренцией то, увы, вам прийдется таки смириться с низкими ценами.

— Ессли вы можете выбрать нишу — то, например, небольшая но важная ниша без конкурентов даст вам возможность поднимать цены, так как у заказчиков особо не будет выбора у кого покупать товар/услугу.

— В некоторых странах можно получать правительственные заказы, если бизнес стартован какой-то особой группой населения (женщинами, меньшинствами и т.п). Опять же это метод получать деньги выше того, что обычно получила бы компания малого размера.

— Если рынок «перегрет» (как например было и есть в Индии относительно IT сферы) даже маленькие компании могли брать большие и дорогие заказы.

Ну и само-собой самый важный метод. Нужко как можно быстрее вырастить компанию до средни, а лучше больших размеров.

13 комментариев to “Маленькая компания — низкие цены.”

  1. Helen:

    как-то немного «незавершенность» чувсвуется…или просто вывод-резюме не предусматривался? так что же «малому» бизнесу в этом случае «делать» для того чтобы выжить, хотя лучше все ж таки — не «выжить» а развиться? укрупнение, поиск инвесторов, потенциальных клиентов (долгоиграющих), или все «одновременно» — как стратегия или ….каковы еще мнения?что все-таки «делает» малый бизнес «побольше» и «повкуснее»: кадры, политика-стратегия, инвестиции, тобижь базис? интересны мнения…

  2. Victor Ronin:

    2Helen: Боюсь, ответа тут фактически нет, так как таков удел малых компаний, пока они не выросли. Однако я дополнил некоторые свои мысли о том, как это преодолеть в конец статьи.

  3. Helen:

    Ок. Все, как для меня лично изложено доступно и правильно. Да, действительно — конкуренция хоть и «двигатель» как и рекламма, но, все ж в «незабитой» нише рынка взростить свой бизнес куда легче чем в «крутозаваренной» конкуренции — продиктованной рынком на текущий момент. Хотя и спросы-политика рынка переменчивы все равно определенный период времени и денег можно да и наверное приходиться «терять» — прощупывая, уточняя, борясь в той же вышеописанной рыночной конкуренции. Но, как говориться, такова СЕЛЯВА, что поделаешь.Так, ступая на тропу бизнеса уже сразу нужно быть готовым и понимать, что «пойти» он может не только по «прямой» и гладко…Но, кто не рискует, тот…не рискует 😉 И, пускай каждый будущий или настоящий Бизнесмен, слушая разночеловеческобизнесменские мнения все ж «живет» еще и своим собственным чутьем-мнением….и никогда не «складывает лапки» при каких-либо препятсвиях.

  4. KeX:

    Я бы отметил еще один момент, который как бы очевиден, но отдельно не выделен. Зачастую маленькая компания не может себе позволить нанять исполнителей высокого уровня. Да и если такие появляются, удерживать их ох как не просто. Повысить стоимость часа работы не проблема, и по большому счету найти компании, готовые платить эти деньги тоже не так уж сложно. Проблема в том, что качество производимого продукта должно отвечать этой цене. Причем не только самого продукта, но и всей работы: планирования, управления персоналом, реагирования на разные emergencies и т.д. и т.п. И маленькой компании очень тяжело совершить такой скачок. Очень хорошо, если среди мелких менеджеров и исполнителей есть люди, которым интересно доводить продукт до конца, стараться сделать его лучше чем существующие подобные продукты. С такими людьми можно расти, но их катастрофически мало. В том же мелком аутсорсинге зачастую получается аналогично Васе Пупкину из поста про менеджеров — что там будет с продуктом и компанией мне по барабану, лишь бы бонусов в этом месяце выдали. В принципе одна из задач управления персоналом — это воспитание как раз такого отношения к компании как у Пети Сопкина, то что сейчас называют лояльностью к компании (тьху, корпоративный сленг мля). Но с другой стороны, влиять на психологию людей (особенно программеров :)) непросто, а главное — это дело не одного дня и не одного месяца, в то время как дефицит на рынке труда приводит к спросу даже на полных балбесов.

    Так вот возвращаясь к теме роста компании от мелкой к средней или хотя бы средне-мелкой. Инвестиции — это хорошо, но трудно осуществимо без физического присутствия представителя(ей) на рынке сбыта. Если они таки появляются — это конечно плюс, но не панацея. Увеличить кадровый состав в n раз — легко, но это только усложнит ситуацию. Можно искать людей, которые помимо необходимых профессиональных навыков небезнадены в своей психологии (то о чем я говорил выше). Этот вариант неплохой, но медленный — быстро так компанию не вырастишь. Есть вариант найти какого-нибудь MBA in human resources и ежевечерне молиться, чтобы эта дубина завтра напортачила меньше чем сегодня 🙂 В общем, четкого решения я не вижу (а если бы видел, бесплатно точно не сказал бы), но мне кажется, что копать нужно в стороне кадров.

    • У нас так точно это кадровый вопрос (Киев). Острая нехватка специалистов позволяет требовать соискателям большие ЗП, которые они не окупают. Фирмам приходится туго, повышаются цены и т.д. Фирмы берут на работу сотрудников у которых нет образования, там самым они ограничивают свой рост (в большинстве случаем). Молодешь не понимает зачем учиться если и так можно заработать. Плохо все в маленьких компаниях, плохо.

      • Victor Ronin:

        Кстати именно по этому поводу мы продали нашу фирму. Так как соотношение зарплат к тому, что можно получить снаружи фирмы (контрактов) стало не интересным (именно для маленьких фирм).

  5. Helen:

    хорошо написано дополнение-уточнение — к месту. Но, мне так кацца что в бизнесе — ну и естественно по данному разбираемому примеру — хороши пропорции…как и во всем. Мера и Пропорция. И, конечно же имея в штате ну не гениев а хотя бы «SKIM-geniuses», но приэтом они будут вот именно правильное слово «лояльны» к компании-фирме-фирмочке…одним словом — к вашему бизнесу — тогда еще можно надеяться, да впрочем и реально вырасти-развиться. В обратном же случае — полная….катастрофо и крах, потому как одному «призаткнуть» все дыри и огрехи — ну никак будь вы даже суперчемпионом по мозговым единобориям…
    Правильный подход к своей команде, штату, сотрудникам, соучастникам (уж как кому угодно назвать) — очень важная штука. Вот и не помешает прочесть книги по психологии, на тренингах поучавствовать, тоесть уметь (ну примерно) видеть «души» и чувствовать-предусматривать психологию людей, как бы «видеть насквозь»…Правильно построеная организация фирмы — это уже немалая доля пути к успеху и развитию.
    Но, возращаясь к высказыванию «мера и пропорция» — добавлю, что ведение бизнеса — не только работа со своими наемными кадрами, а еще как ни странно — с заказчиками-потребителями, а иначе — для кого же? Вот следственно занимаясь копанием на «грядке» кадров — просто необходимо также «копать» на грядке спросов, заказчиков, контактов, технологий….тоесть — пропорционально развиваться.

  6. Victor Ronin:

    2Kex&Helen:
    Попытаюсь разгрести по частям то, что наобсуждали в последних комментариях.

    Действительно, маленькие компании редко могут позволить нанять «птиц высокого полета». Единственное исключение, если они в очень хороших отношениях с основател(ем/ями) фирмы.

    Не совсем согласен с тем, что качество обслуживание должно соответствовать цене. Качество обслуживания должно соответствовать ожиданию клиентов.

    В этом смысле самая плохая вещь маленькой фирмы — непостоянство. То фирма делает все быстро и хорошо, то вдруг теряется на месяц куда-то. Большие компании могут быть менее эффективные чем маленькие, иметь большие цены, но что они обычно хорошо делают — это поддерживают равномерный уровень.

    Насчет лояльных менеджеров и работников. Да, лояльность нужно поднимать. По большему счету лояльность люди начинают проявлять, когда проявляешь эту самую лояльность к ним. Это обоюдоострый меч. С одной стороны, люди могут стать лояльней с другой они уже ожидают что им позволено больше вещей. Так что тут нужно быть аккуратным (как я обычно выражаюсь — без фанатизма).

    В общем класических две проблемы малых фирм — финансы и кадры.
    Финансы неоткуда взять большие, так как нет соответствующих кадров, а кадров неоткуда взять, так как нет финансов.

    Насчет работы с кадрами. Мне кажется, что нельзя переконцентрироваться на этом. Все таки заказчики первичны — и в первую очередь надо работать с ними. Я не говорю, что на кадры надо плевать, даже наоборот их надо окучивать. Но, как показывает практика даже самые лучшие и лояльные кадры в конце концов уходят работать в другие компании (для фирм мелкого размера это особенно актуально). И это значит то, что надо вкладывать деньги и в другие области, которые не так подвержены передвижению.

    Именно поэтому, я в последнее время считаю, что продуктовые компании гораздо более стабильны в тот момент, когда они прошли уже стадию зарождения.

    Ну, и полностью согласен, с тем, что развитие должно быть пропорциональным, иначе перекос разорвет фирму как хомячка 🙂

    Кстати, я не стал обсуждать все темы, так как там намешаны и рынок труда и поднятие лояльности и кого нанимать в фирму (гениев или среднячков). Я еще буду отдельно писать о каждой проблеме в отдельных статьях.

  7. K.K.Mihelson:

    Я, если позволите, в стиле мыла отвечу.

    > Не совсем согласен с тем, что качество обслуживание должно
    > соответствовать цене. Качество обслуживания должно соответствовать
    > ожиданию клиентов.

    А ты считаешь, что клиенты полные идиоты и не знают что сколько стоит? 🙂 То есть они конечно не понимают многих технических вещей, но в основном они уже имеют некоторый опыт разработки продуктов в оффшоре (по крайней мере мне кроме одного все такие попадались). И у них, зараз, есть одна общая мерзкая черта — они очень хорошо умеют считать деньги. Поэтому чаще всего их ожидания более или менее пропорциональны затратам. Даже учитывая тот факт, что за эти деньги в Штатах они в основном могут нанять разве что какого-нить ботаника из junior high 🙂 Мы живем не в разных галактиках и они «прошлись по базару, посмотрели на цены».

    > И это значит то, что надо вкладывать деньги и в другие области, которые не так
    > подвержены передвижению.

    В модные мониторы прибитые к полу что ли? 🙂 А если серьезно, последнее время меня все чаще посещает похожая мысль, но немного в другом виде: вкладывать в другие бизнесы. Понятно, что компании от этого ни холодно ни жарко, но с точки зрения владельца, то есть для собственной выгоды, это вариант. По крайней мере я не вижу, куда эти мелкие для IT рынка деньги можно вложить внутри IT-компании. Помнишь что случилось с БХ? 🙂

    > Именно поэтому, я в последнее время считаю, что продуктовые компании
    > гораздо более стабильны в тот момент, когда они прошли уже стадию
    > зарождения.

    Ээээ, так это любые компании. Почему только продуктовые? 🙂

  8. Helen:

    немного как-то…вот по-поводу части»1″ противоречия — я думаю, что имелось ввиду не только подход к клиенту-потребителю с точки зрения цен, а скорее всего — о полном спектре обслуживания — оно же «ожидание клиента» тоесть путь от приема от заказчика его «желания-пожелания-заказа» и до полного сервиса включая и постзделочное обслуживание, тоесть сотрудничество со всеми вытекающими отсюда последсвиями (в сотрудничестве с клиентом — если правильно с ним работать то могут возникнуть и потребности от него на дополнительные заказы-подзаказы тоесть — долгосрочное обоюдовыгодное сотрудничество).
    По поводу «противоречия №2 ….зачем же сразу воспринимать переносную смысловую нагрузку слова»передвижения» как прямое его значение? думаю так себе что имелось как раз ввиду цитирую Противоречащего «…вкладывать в другие бизнесы…» Соглашусь на все 157% вот только проблемка аналогичная — найти бы нишу на рынке «незатаскановыбитую»…надо думать.
    Противоречие №3 🙂 Не соглашусь с тем моментом что «любые» потому как компания у которй есть свой собственный патент-продукт — выживет и будет жить гораздо дольше и счастливее, чем компания которая просто — услуги предоставляет, по той причине — что свой собственный — че хочь то и делай : развивай, инновации вбухивай, двигай на рынке, дорабатывай «напильником», ну и вконце-концов — продать можна. Свое ведь собственное, а это — актив как-никак…

  9. Victor Ronin:

    2Keks:
    >А ты считаешь, что клиенты полные идиоты и не знают что сколько стоит?

    В общем Helen написала то, что я хотел сказать по этому поводу.

    Они вполне хорошо знают, что и сколько стоит. То что я писал «Качество обслуживания должно соответствовать ожиданию клиентов.». Моя фраза вообще о цене не говорила. Я считаю, просто что качество облуживания нельзя слишком жестко привязать к цене.
    Иначе выйдет, что-то типа — ты платишь меньше — так что нам на тебя начхать, а ты чуть лучше — давай мы тебя пооблизываем. Обычно так оно и выходит и в результаты деньги теряются и в первой ситуации, так как заказчики уходят не платя и во второй, так как можно перегибать палку и тратя излишнее время на окучивание и так довольного клиента.

    Насчет того куда вкладывать деньги. В сервисной компании, действительно особенно их вкладывать некуда и это меня беспокоит.

    2All: Насчет БХ, расшифровка для тех кто не в курсе. Это был большой внутренний проект, который делался сервисной компанией в него было вбухано куча денег и от него получилось очень мало прибыли (насколько я знаю).

    Я думаю, что вкладывать нужно таки в продукт, только делать это по умному. По умного это с вложением времени, созданием отдельной фирмы и бюджета. Дальше продукт должен либо выжить, либо умереть… никаких промежуточных вечнотекущих вариантов.
    Я напишу отдельную статью об этом, чтобы все не обсуждать здесь.

    Продуктовая компания когда она прошла фазу становления утрируя — может работать без людей вообще и приносить прибыль. Плюс ее можно продать, плюс достаточно легко объеденится с кем-то, плюс ее можно легко перенести на другой континент и т.п. В общем продуктовая компания — стабильней, так как у нее два центра хранения цены (продукт, команда) у сервисной — только команда.

    Я не говорю, что на сервисной компании нельзя заработать. Заработать можно и вполне есть ооочень хорошие примеры, но в конечном итоге продуктовые компании двигают мир вперед, а услуговые, только бегут за ними 🙂 Опять же, это сказала Helen.

  10. PV:

    Не понимаю, уже в котором постинге ты утверждаешь, что «у сервисной — только команда». По моему — наоборот. У сервисной — клиенты и имя (т.е. известность среди клиентов, и список старых клиентов). А кто на клиентов работает — заменяем, ведь имя и репутация не у них, а у фирмы.
    А у продуктовой — продукт ничто, если нет людей, способных его развивать ЭФФЕКТИВНО. Не знаю, с какими продуктами ты работал, но любой серьезный код невозможно взять человеку со стороны и двигать хотя бы в 2 раза медленнее, чем человеку, его знающему — реально получается в 10 раз медленнее, или каждое движение по рассавлению подпорок-затычек «по быстрому» (скажем, только в 3-5 раз медленнее) разваливает его, делая каждое следующее движение все более болезненным. Ведь, по большому счету, архитектура, и всяческие идеосинкразии, коих у сколько-нибудь большого продукта сотни тысяч — в голове. И reverse engineer их просто читая код и типичную «документацию» труднее, чем просто взять и переписать.
    Код — ничто, люди все как раз в продуктовой компании. Хотя бренд тоже кое-что значит — иногда.

  11. Victor Ronin:

    2PV: Разобью твой вопрос на составляющие, чтобы было легче ответить.

    а) У сервисной — клиенты и имя.

    Абсолютно аналогично у продуктовой компании. И у тех и у других могут/должны быть клиенты и имя. По большему счету, я не упоминал этой составляющей стоимости компаний, так как она достаточна похожа в любом типе компании.

    Либо ты знаменитый и у тебя большой список клиентов, либо ты не знаменитый и клиентов у тебя мало.

    б) Код — ничто, люди все.

    Тут я уже не совсем согласен. Я согласен с тем, что без людей код вперед двигаться не будет, но то, что код не улучшается — это еще не говорит о том, что компания перестает приносить доход.

    Сравним две ситуации, двое ведущих программистов маленькой продуктовой компании уходят на месяц в отпуск. Это немножко утрировано и можно обсуждать, почему их отпустили в отпуск вместе, но примем это как данность. В этот месяц, пока они не работают, компания успешно продолжает продавать свой продукт и получает доход. А потом о ужас, обнаруживается, что один из них решил, что ему надоело работать и он решил посвятить остаток жизни изучая редкие виды лесов амазонки. Плохо, что уж сказать, но тем не менее хорошая архитектура программы, весь написанный им код остались в этот момент с компанией.

    Ситуация два. Те же двое программистов уходят в отпуск в сервисной компании. Мгновенно компания получает доход меньший, чем обычно, так как им на это время не платят за труд программистов (так как они не работают. Ну и когда один из них уходит, то компании по большему счету ничего не остается в наследство от него.

    Как пример. Я бы предпочел владеть полностью исходниками и правом их продажи на скажем Adobe Photoshop, чем иметь всю команду которая их писала. Первое можно легко продать, во второе еще нужно вложить много денег и идей, чтобы получить деньги назад.

    в) А теперь мое самое важное замечание.

    Сервисные компании редко занимается вязанием веников (в смысле совсем простой и тупой работой).
    Их сложность работы вполне равна продуктовым компаниями, так как чаще всего (в IT рынке) они помогают или делают продукт другой компании.

    И это значит, что у них те же самые риски связанные с уходом программистов как и у продуктовых, только у них не остается программного продукта в который вложена часть умения программистов/стоимости работы.

    Кстати, есть такой метод оценки цены компании, когда берут их доход, умножают на коэффициенты для получения их стоимости. Так вот, коэффициенты для продуктовых компаний в среднем в раза 2 выше (увы ссылку не смог найти прямо сейчас).