а) У сервисной – клиенты и имя.

Абсолютно аналогично у продуктовой компании. И у тех и у других могут/должны быть клиенты и имя. По большему счету, я не упоминал этой составляющей стоимости компаний, так как она достаточна похожа в любом типе компании.

Либо ты знаменитый и у тебя большой список клиентов, либо ты не знаменитый и клиентов у тебя мало.

б) Код – ничто, люди все.

Тут я уже не совсем согласен. Я согласен с тем, что без людей код вперед двигаться не будет, но то, что код не улучшается – это еще не говорит о том, что компания перестает приносить доход.

Сравним две ситуации, двое ведущих программистов маленькой продуктовой компании уходят на месяц в отпуск. Это немножко утрировано и можно обсуждать, почему их отпустили в отпуск вместе, но примем это как данность. В этот месяц, пока они не работают, компания успешно продолжает продавать свой продукт и получает доход. А потом о ужас, обнаруживается, что один из них решил, что ему надоело работать и он решил посвятить остаток жизни изучая редкие виды лесов амазонки. Плохо, что уж сказать, но тем не менее хорошая архитектура программы, весь написанный им код остались в этот момент с компанией.

Ситуация два. Те же двое программистов уходят в отпуск в сервисной компании. Мгновенно компания получает доход меньший, чем обычно, так как им на это время не платят за труд программистов (так как они не работают. Ну и когда один из них уходит, то компании по большему счету ничего не остается в наследство от него.

Как пример. Я бы предпочел владеть полностью исходниками и правом их продажи на скажем Adobe Photoshop, чем иметь всю команду которая их писала. Первое можно легко продать, во второе еще нужно вложить много денег и идей, чтобы получить деньги назад.

в) А теперь мое самое важное замечание.

Сервисные компании редко занимается вязанием веников (в смысле совсем простой и тупой работой).
Их сложность работы вполне равна продуктовым компаниями, так как чаще всего (в IT рынке) они помогают или делают продукт другой компании.

И это значит, что у них те же самые риски связанные с уходом программистов как и у продуктовых, только у них не остается программного продукта в который вложена часть умения программистов/стоимости работы.

Кстати, есть такой метод оценки цены компании, когда берут их доход, умножают на коэффициенты для получения их стоимости. Так вот, коэффициенты для продуктовых компаний в среднем в раза 2 выше (увы ссылку не смог найти прямо сейчас).

В общем Helen написала то, что я хотел сказать по этому поводу.

Они вполне хорошо знают, что и сколько стоит. То что я писал «Качество обслуживания должно соответствовать ожиданию клиентов.». Моя фраза вообще о цене не говорила. Я считаю, просто что качество облуживания нельзя слишком жестко привязать к цене.
Иначе выйдет, что-то типа – ты платишь меньше – так что нам на тебя начхать, а ты чуть лучше – давай мы тебя пооблизываем. Обычно так оно и выходит и в результаты деньги теряются и в первой ситуации, так как заказчики уходят не платя и во второй, так как можно перегибать палку и тратя излишнее время на окучивание и так довольного клиента.

Насчет того куда вкладывать деньги. В сервисной компании, действительно особенно их вкладывать некуда и это меня беспокоит.

2All: Насчет БХ, расшифровка для тех кто не в курсе. Это был большой внутренний проект, который делался сервисной компанией в него было вбухано куча денег и от него получилось очень мало прибыли (насколько я знаю).

Я думаю, что вкладывать нужно таки в продукт, только делать это по умному. По умного это с вложением времени, созданием отдельной фирмы и бюджета. Дальше продукт должен либо выжить, либо умереть… никаких промежуточных вечнотекущих вариантов.
Я напишу отдельную статью об этом, чтобы все не обсуждать здесь.

Продуктовая компания когда она прошла фазу становления утрируя – может работать без людей вообще и приносить прибыль. Плюс ее можно продать, плюс достаточно легко объеденится с кем-то, плюс ее можно легко перенести на другой континент и т.п. В общем продуктовая компания – стабильней, так как у нее два центра хранения цены (продукт, команда) у сервисной – только команда.

Я не говорю, что на сервисной компании нельзя заработать. Заработать можно и вполне есть ооочень хорошие примеры, но в конечном итоге продуктовые компании двигают мир вперед, а услуговые, только бегут за ними Опять же, это сказала Helen.

> Не совсем согласен с тем, что качество обслуживание должно
> соответствовать цене. Качество обслуживания должно соответствовать
> ожиданию клиентов.

А ты считаешь, что клиенты полные идиоты и не знают что сколько стоит? То есть они конечно не понимают многих технических вещей, но в основном они уже имеют некоторый опыт разработки продуктов в оффшоре (по крайней мере мне кроме одного все такие попадались). И у них, зараз, есть одна общая мерзкая черта – они очень хорошо умеют считать деньги. Поэтому чаще всего их ожидания более или менее пропорциональны затратам. Даже учитывая тот факт, что за эти деньги в Штатах они в основном могут нанять разве что какого-нить ботаника из junior high Мы живем не в разных галактиках и они «прошлись по базару, посмотрели на цены».

> И это значит то, что надо вкладывать деньги и в другие области, которые не так
> подвержены передвижению.

В модные мониторы прибитые к полу что ли? А если серьезно, последнее время меня все чаще посещает похожая мысль, но немного в другом виде: вкладывать в другие бизнесы. Понятно, что компании от этого ни холодно ни жарко, но с точки зрения владельца, то есть для собственной выгоды, это вариант. По крайней мере я не вижу, куда эти мелкие для IT рынка деньги можно вложить внутри IT-компании. Помнишь что случилось с БХ?

> Именно поэтому, я в последнее время считаю, что продуктовые компании
> гораздо более стабильны в тот момент, когда они прошли уже стадию
> зарождения.

Ээээ, так это любые компании. Почему только продуктовые?

Действительно, маленькие компании редко могут позволить нанять «птиц высокого полета». Единственное исключение, если они в очень хороших отношениях с основател(ем/ями) фирмы.

Не совсем согласен с тем, что качество обслуживание должно соответствовать цене. Качество обслуживания должно соответствовать ожиданию клиентов.

В этом смысле самая плохая вещь маленькой фирмы – непостоянство. То фирма делает все быстро и хорошо, то вдруг теряется на месяц куда-то. Большие компании могут быть менее эффективные чем маленькие, иметь большие цены, но что они обычно хорошо делают – это поддерживают равномерный уровень.

Насчет лояльных менеджеров и работников. Да, лояльность нужно поднимать. По большему счету лояльность люди начинают проявлять, когда проявляешь эту самую лояльность к ним. Это обоюдоострый меч. С одной стороны, люди могут стать лояльней с другой они уже ожидают что им позволено больше вещей. Так что тут нужно быть аккуратным (как я обычно выражаюсь – без фанатизма).

В общем класических две проблемы малых фирм – финансы и кадры.
Финансы неоткуда взять большие, так как нет соответствующих кадров, а кадров неоткуда взять, так как нет финансов.

Насчет работы с кадрами. Мне кажется, что нельзя переконцентрироваться на этом. Все таки заказчики первичны – и в первую очередь надо работать с ними. Я не говорю, что на кадры надо плевать, даже наоборот их надо окучивать. Но, как показывает практика даже самые лучшие и лояльные кадры в конце концов уходят работать в другие компании (для фирм мелкого размера это особенно актуально). И это значит то, что надо вкладывать деньги и в другие области, которые не так подвержены передвижению.

Именно поэтому, я в последнее время считаю, что продуктовые компании гораздо более стабильны в тот момент, когда они прошли уже стадию зарождения.

Ну, и полностью согласен, с тем, что развитие должно быть пропорциональным, иначе перекос разорвет фирму как хомячка

Кстати, я не стал обсуждать все темы, так как там намешаны и рынок труда и поднятие лояльности и кого нанимать в фирму (гениев или среднячков). Я еще буду отдельно писать о каждой проблеме в отдельных статьях.

Так вот возвращаясь к теме роста компании от мелкой к средней или хотя бы средне-мелкой. Инвестиции – это хорошо, но трудно осуществимо без физического присутствия представителя(ей) на рынке сбыта. Если они таки появляются – это конечно плюс, но не панацея. Увеличить кадровый состав в n раз – легко, но это только усложнит ситуацию. Можно искать людей, которые помимо необходимых профессиональных навыков небезнадены в своей психологии (то о чем я говорил выше). Этот вариант неплохой, но медленный – быстро так компанию не вырастишь. Есть вариант найти какого-нибудь MBA in human resources и ежевечерне молиться, чтобы эта дубина завтра напортачила меньше чем сегодня В общем, четкого решения я не вижу (а если бы видел, бесплатно точно не сказал бы), но мне кажется, что копать нужно в стороне кадров.