В свое последней статье «Куча г. не станет золотом» по ходу обсуждения с ZaQ всплыла одна из больных тем – должности/роли/ответственности. Причем больная эта тема не только относительно IT, но и для любого молодого бизнеса.
Может эта проблема есть и для устаканившихся бизнесов, но, честно говоря, сам я ее не видел и бороться не приходилось, так что опустим эту часть.
Я уже задевал эту тему в статье «О разделении обязанностей между технарями и продавцами«, но тут копнуcь слегка глубже.
Проблема с должностями, собственно, состоит из нескольких частей
— люди делают не то, что они должны делать (и мешают этим жить другим)
— люди не делают то, что они должны делать (и из-за этого, что-то идет не гладко)
— люди неправильно распределяют время между несколькими вещами которые они должны делать.
Кстати, везде, где дальше я говорю должность, я имею в виду круг обязанностей, а не то как там называют человека. Я вообще считаю, что «хоть горшком назови, главное в печь не сади». Гораздо важнее, что человек делает и сколько ему платят, чем все эти титулы, которые сейчас не стоят и выеденного яйца.
Итак, с одной стороны проблема кажется надуманной (особенно для тех, кто с ней не сталкивался) и вроде решение лежит на поверхности «ну блин, сказать людям один раз, чем они должны занимать, а если они не вкуривают, то под зад их пинком». Но тут есть множество подводных камней:
— Люди приходят и уходят из компании и то, что вы сказали кому-то год назад новые люди не знают.
— Память человеческая склонна все забывать, особенно, если в нее каждый день впихивать много нового. Кстати, как люди забывают, что вы говорили, так и вы забываете, что же точно вы говорили этим людям.
— Ситуация в компании меняется, и сказанное раньше может не только не помогать, но и вредить и нужно говорить что-то заново.
В общем, предыдущая идея постепенно конвертируется в общение с каждым приходящим о том, что он должен делать (это чаще всего и так делается), общение с людьми у которых меняются обязанности/должности, общение со всеми, когда меняется политика партии. И уже получается, что директор выполняет ни директорскую работу, а только и бегает по офису и втолковывает, кто и что должен делать.
Особенно актуальна эта проблема, для, пока маленьких активно растущих компаний. Несколько раз я видел управленческие кризисы, когда действительно директор только и бегал, для того, чтобы разгрести и раздать обязанности и вспомнить с кого за что он должен спрашивать.
Итак, мое видение решения этой проблемы. С дня номер ноль, когда вы решаете, что вы собираетесь развивать компанию и в ней станет больше народу нужно ввести три вещи:
— структуру компании, к которой вы стремитесь. То есть не ту структуру, которая есть сейчас, а ту которую вы хотите построить скажем через пару лет. Например, генеральный директор, которому подчиняются технический директор, финансовый директор и директор по продажам. Им в свою очередь подчиняются разные менеджеры админы и т.п.
Естественное, если вы, пока один в компании, то лучше разрисовать схему небольшой фирмы, чем схему Microsoft. Например, НЕ нужно отдельного отдела технического поддержки в которой будут менеджеры админов, которым будет подчиняться админы и т.п. Вероятнее всего у вас будет всего один амин в течение следующих пару лет.
— вторая вещь, которую нужно сделать, это для каждой должности буквально в пару строк расписать, что человек с этой должностью должен делать и за что отвечать. Например: “Менеджер по продажам отвечает за общение с заказчиками, заключение сделок, сбор пожеланий и проблем и коммуникацию с директором по продажам и техническим менеджером относительно технических вопросов». Это всего лишь пример, в вашей организации вы вполне можете сказать, что он должен отвечать за доставки пива в офис и за контроль наличия туалетной бумаги.
— третья вещь, которую нужно сделать – это написать для каждой должности, кто за нее отвечает. Не беспокойтесь, в начале это может выглядеть примерно так: “Директор – я, Менеджер – я, Программист – тоже я». Собственно, так реально дела и обстоят, когда вы один в фирме.
Что же теперь делать с этой все фигней, которую вы написали?
Во первых, когда вы наняли нового человека, вы можете списать с себя или с другого одну или несколько из должностей на него. Когда кто-то уходит, вам наоборот надо забрать все должности с уходящего человека и распределить между остальными. Так же вы можете перекидывать с одного на другого должности. И когда происходят кардинальные изменения, то менять всю схему по вашему новому видению или менять требования к какой-то из должностей.
Вообще, не бойтесь менять эту схему, она не высечена в камне. Как раз основная идея, подстраивать ее под ситуацию.
Естественно, в тот момент, когда вы что-то меняете – то нужно оповещать людей, на которых это повлияло. И само собой, это схема должна быть доступна для всех и не является супер-секретным документом по захвату галактики.
Теперь следующий вопрос, зачем столько пурги, вокруг этого вопроса? Как обычно, можно сказать: «очередное бумагомарательство и так все умные люди и все знают, что делать».
Искренне надеюсь, что с вами работают только умные люди. Но, как я писал, проблема состоит в том, что все постоянно меняется и вы сам в том числе не всегда способны уследить, за продажу отвечает Вася (новый директор по финансам, который был директором по продажам) или Петя (новый менеджер по продажам)?
Как вы понимаете, это действительно критично, кто за что отвечает, чья обязанность что-то делать и в конце концов, и если что-то не работает то с кем надо общаться. Если ошибка в коде, может вылиться в немножко потерянной прибыли, то ошибки типа, «ой… а у нас оказывается никто не отвечает за общение с клиентами» (шутка, конечно, но бывает близко к реальности) чревата гигантскими потерями.
Кстати, опять же эта проблема, очень болезненна для партнеров. Чаще всего при старте бизнеса, партнеры не распределяют между собой должности таким образом или распределяют их очень примерно и в результате получается, что что-то делается два раза, а что-то не одного.
Ну и еще одно, последнее дополнение, это то, что те, на ком висят больше одной должности, должны знать, сколько времени они должны на каждую из них, чтобы не получалось, что они будут ущемлять одну должность, ради другой.
P.S. Особенно эта вся фигня помогает преодолеть проблемы 10-20 человековой компании, когда компания становится слишком большой, чтобы директор во всем участвовал, но еще достаточно маленькой для серьезного распределения по отделам, должностям и т.п.
