Первое интервью за всю карьеру :)

Август 3rd, 2008

Звучит забавно, но завтра мне предстоит толком первое реальное интервью за всю мою IT карьеру (10+ лет).

Поддамся слегка ностальгическим воспоминаниям.

Самая первая работа, на которую я устроился — была под началом одногрупника (Виталия Фурмана) моего брата. Вроде как должно было быть собеседование, но большому счету — это была просто беседа в кафешке. Учитывая, что он знал мои регалии на разных олимпиадах по программированию, то технических вопросов толком и не было, а была беседа вокруг да около и в конце концов он задал мне прямой вопрос — «хочешь получать $50 в месяц?». Я мгновенно согласился (я был студентом 2 курса и на дворе был 1998 год, так что это были для меня сумашедшие деньги). Фактически на этом собеседование закончилось, так и не начавшись.

Следующая работа, куда меня наняли, была — CDD.UA. Опять же, нанимали по знакомству. Я учится в той же школе, что и первые работники CDD и соотвественно обо мне поведала моя учительница. Хотя найм был слегка растянут — мне дали время поучить Perl, но толком опять же не была серьезного опроса, что я знаю, а что не знаю. Единственное, что было из интересного, чт я был посажен за Brainbench тест по Perl’у и с первого раза прошел его на 3.6 (после месяца его учебы), что как я теперь осознаю, опять же по тем меркам было круто 😉

Параллельно  с наймом в CDD, меня нашла еще одна компания, если я не ошибаюсь через Диму Горбунова. Тут со мной правда уже слега побеседовали. Но опять, же все скорее свелось к разговору: «А ты под web умеешь? Умею. А давай тогда за $100/месяц ты на нас поработаешь».  Долго я правда там не проработал, так как точной цели, что делать и куда двигаться не было, то контора достаточно быстро свернула это направление деятельности.

После того, как я съездил в Европу, получил сертификат, как крутейший спец в PalmOS, я стартовал свое дел. Естественно для старта дела особо интервью тоже проходить не надо. Дальше была куча общения с заказчиками. Это чем-то похоже на интервью, но все таки совсем другое. Все равно никто не лезет ковыряться в твоем опыте спрашивая «А что вы можете рассказать про проблемы синхронизации потоков». Так, что это скорее было общение на тему, по чем мы им можем забабахать мощный проект.

Дальше, один из постоянных заказчиков пригласил меня работать в штатах. Ну я возьми и согласись (до сих пор со мной мучаются 🙂 Никакого интервью, скорее вожение меня по ресторанам, для показа как хорошо живется в Амерлике.

И вот блин, не прошло и 10 лет и примерно с пол сотни людей, которых интервьировал я, и мне самому надо садиться за другую сторону стола.

Увы, в отличие от родного Харькова, в штатах у меня пока еще нету такой мощной сети знакомств, чтобы интервью проходили на уровне — пойдем поедим в ресторана, а заодно обсудим детали возможного сотрудничества. Но… Я над этим работаю.

От перемены мест или сделайка 2+2 равным 5.

Июль 31st, 2008

Продолжая тему о проблемах в головах менеджеров.

Как любят менеджеры хотеть, чтобы 2+2 в какой-то день внезапно усилием воли стало 5.

Я имею в виду, когда у них на руках та же или эквивалентная команда, те же методы работы, те же инструменты, все то же самое, но вот очень им хочется чтобы следующий месяц был более продуктивный чем предыдущий.

Так, вот есть простая как полено истина. Если ничего не изменено, то  не имеет смысл ждать результатов отличных отпредыдущих (уж положительную сторону точно).

Так что, в следующий раз, когда вы или вам захотят рассказать о рывке в производительности, уточнике какой конкретно фактор был изменен, который должен на это повлиять.

Если же единственный аргумент это «работать напряженнее», то могу поставить десять против одного, что результат ну ни капельки не будет лучше чем был раньше.

Менеджер с линейкой в голове.

Июль 29th, 2008

Много мыслей теснится в голове, но завязаны они в какой-то тесный пучек, идеально который надо разложить на отдельные длинные и занудные посты. Вместо этого попытаюсь впихнуть все в один пост и активно посыпать его перчиком.:)

Итак, начнем-с с того, что невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Так, на всякий пожарный, если кто-то считает, что эта не так, короткий пример по доказательства теоремы:

Пусть есть завод, который выпускает какой-то товар, а потом товар естественно продают. И представим, что не ведется измерение не выпущенного товара, не затрат на выпуск товара, не проданного товара, не остатков на складе и только ведется учет денег на счету. И вот вдруг деньги на счету начинают утекать, менеджеры в шоке (читай бегают как курицы с оторванной головой), что делать и как и спасать ситуацию.
И вот тут обнаруживается, что может быть:
— мало производим, мало продаем, а деньги падают, так как прибыль не покрывается непроизводственные затраты

— много производим, много продаем, а деньги падают, так как цена на товар не покрывает затрат на выпуск

— много производим, мало продаем, так как товар не пользуется спросом

— много производим, много продаем, просто в последнее время произвели больше, чем успели продать

Конечно ситуация искусственно идиотская (как впрочем и большинство жизненных ситуаций), но тем не менее хорошо показывает, что из-за недостатка данных невозможно решить, что делать для улучшения ситуации. Чаще всего, приходит самый умный менеджер и тыкает пальцем куда-нибудь — если повезло, его носят на руках, если не повезло, то компания вылетает в трубу, но кто же об этом вспомнит через несколько лет.

Так вот, возвращаемся к тому, что управлять невозможно, когда невозможно измерить. На самом деле кроме ситуации «невозможно» измерять, гораздо чаще встречается ситуации «не хочется» измерять, а еще чаще «не считается важным» измерять.

Вот о чем, как раз я и хочу поговорить, о тех менеджерах, которые считают, что это не столько важно измерять. Чаще всего, причем, это считают, даже не дурные менеджеры, а вполне таки умные и серьезные менеджеры.

Если быть точнее, они не отказываются от измерения совсем. Просто объективное измерение они заменяют субъективным. То есть, на глаз они говорят — вот это равно X, а вот это равно Y. Самое забавное, что зачастую они даже могут дать более точные оценки чем другие люди и методы (все таки опыт сказывается) и таким образом возникает самоиндуцируется ситуация. Менеджер говорит: «Я прав и делаю правильно и лучше других, зачем тогда делать это другими методами хуже».

С одной стороны, звучит как-то по идиотски, как же можно оценивать например прибыль «на глаз» или количество проданных товаров? Да я и не говорю о проданных товарах, на самом деле к чему я веду к оценке людей которыми менеджер управляет..

Оп… И все стало на свои места. Я думаю вы прекрасно узнаете менеджеров, которые оценивают подчиненных на глаз, причем большинство (включая и меня) так и делают. И нету никакой объективной шкалы по который подчиненных бы оценивали. Просто, Вася сделал сегодня все удачно и попался под хорошее настроение — в мозге пишем «Вася молодец» и ставим ему +1, а вот Петя что-то лажанул, да еще и на мозоль наступил любимую — «Петя зараза» и ему -1.

И что мы получаем на выходе — очень субъективная оценка людей, которую снаружи невозможно вообще предсказать и измерить (так как она находится только в голове менеджера). К этому надо добавить еще и нежелание переходить на какие-то объективные оценки (а нафига, если и на глаз работает).

Собственно откуда же берется эта зараза с абсолютно субъективным типа-измерением, кто и как работает. Причин тут куча…

Из серьезных:

— сложно сделать объективную систему оценки
— любую систему легче обвести, вокруг пальца, чем человека
— не желание тратить времени на ввод системы

Из персональных (те скелеты в шкафу, которые мало кто хочет признать и которые есть практически у всех менеджеров)

— как только создаешь объективную систему, то может оказаться что ты внутри нее не прав
(мало кому хочется подложить себе такую свинью)
— в объективной системе зачастую подчиненные лучше знают свои права и обязанности и могут протестовать
— подчиненный гораздо лучше может отслеживать все что он делает «поверх» своих обязанностей и тем самым выбивать себе лишний «услоговый кредит»

Так что, чаще всего из персональных и компанейских соображений в результате выливается то, что гораздо веселее судить всех на глаз и не вводить никакой объективной системы.

Когда-то я писал, о том, чем должен заниматься менеджер среднего звена. И тогда я упустил очень важную вещь. Менеджер должен не просто двигать механизм он еще должен определять в нем поломки и плохие детали заменять на хорошие.

Фух… Для первой части хорошо, на днях продолжу.
Увы, вышло не совсем так как хотелось, но лучше чем ничего.

P.S. Можно начинать спорить прямо с этой части 🙂

Найди 5 недостатков в идее.

Июль 26th, 2008

Короткая заметка.

Я когда-то писал статью, как выбрать продукт, который стоит делать. Так вот, найти 8 положительных пунктов может каждый дурак, когда ему хочется что-то написать.

Но, перед тем как начать делать продукт, найдите в нем пять недостатков. Причем не для отмазки, а именно настоящих 5 недостатков. Если вы их не можете найти сами, спросите друзей… потом врагов.

Только после того, как вам хорошенького «подгадили» идею, раскритиковав ее достаточно, то тогда уже взвешивайте «за» и «против».

P.S. Кстати, идеальных продуктов без недостатков в идее, просто не существует.