По заказам телезрителей разбираем откуда растут ноги у проблемы, что все хочется делать самому (вместо делегирования).
Сразу предупреждаю. Вышла длиннейшая и нуднейшая мутата 🙂 Так что, читать только в случае крайней необходимости.
Вот что писал Young и Vitali.
Переход от shareware продукта, в котором ты все делаешь сам или аутсорсишь куски, которые опять же ты выделил и проверил сам, в полноценный отчуждаемый бизнес который может рабоать без тебя.
Как преодолеть такую грань мышления, что нужно все делать только самому, т.к. нанятые работники сделают хуже? Как осуществить переход от фрилансера до управленца?
Начну с несколько побочных вопросов, а дальше уже перейдем к делу. В той самой книге RTFM (которую я упоминал), был описан один забавный случай: Человек видит на обложке журнала фразу «Как стартовать свой бизнес без проблем?», купил журнал, открывает и видит большую надпись на весь разворот «НИКАК».
Так вот, относительно «который может работать без тебя». Малый бизнес НЕ может работать без владельца. Максимально, на что можно надеяться, настроить его так, чтобы он мог проработать некоторое время (неделя, месяц, пол года). А все эти штучки-дрючку Киосакиевского разлива (а-ля создать себе пассивный источник дохода), можете выкинуть из головы прямо сейчас. (Кстати, вот мое мнение по поводу Киосаки).
Вторая побочная вещь, которую я хотел описать — это необходимость выделять какую-то работу. По большему счету, единственный случай, когда вам надо выделять работу — это когда у вас работы больше чем вы можете справиться и при этом за дополнительную работу потенциально вы получите положительную прибыль. Я специально сказал потенциально, так как для продуктового бизнеса вы зачастую вкладываетесь в послезавтрашний день и прибыль достаточно виртуальна в момент выполнения работы.
Теперь возвращаясь к проблеме.
Думаю, очень многие думают примерно такие мысли «Я — эту задачу могу сделать быстрее, лучше чем любой кому я ее дам. Причем, если я кому-то ее выдам, то мне придется за это еще заплатить, потом контролировать, чтобы все вышло как надо, объяснять как и что переделать, а зачастую по окончанию переделывать самом. Таким образом я больше времени потрачу на объяснения, контроль и переделки чем если сделаю это сам… Ура-ура… Я таки сам буду делать эту задачу.»
Как обычно, разделяем проблемы на подпроблемы. Хотя они безусловно пересекаются и именно их микс ступорит мозг
1. Я сделаю это задачу лучше чем другие (читай — выше качество и быстрее по времени, в целом эффективнее и дешевле)
2. Мне придется платить за выполнение задачи (жаба давит).
3. Мне придется контролировать исполнение, давать задачи и просить отчеты ( выполнять нетипичную, плохо понятную и неприятную работу).
4.Я потрачу больше времени на объяснение, контроль и исправления чем сделать задачу самому (опять же — эффективнее).
Идем по пунктам. Сначала разберемся кто виноват, а потом, что делать.
1. Я сделаю это задачу лучше чем другие (читай — выше качество и быстрее по времени, в целом эффективнее)
Скажем у нас есть директор компании в 100 человек. И он просто нереально крутой программист и может пофиксить баги быстрее всех. Стоит ли ему НЕ ехать на подписание 10 миллионного контракта, а вместо этого очень эффективно пофиксить баги?
Хитрость состоит в том, что локальная эффективность (на одной задаче) не значит глобальная эффективность по всей фирме. Именно из-за стоимости потерянных возможностей (контракта) директор описанной компании в здравом уме не будет фиксить баги.
Слышу уже голос из зала «Но, блин, я же не директор компании на 100 человек и подписание контракта в 10M у меня сегодня нету. У меня нет стоимости потерянных возможностей». Так, вот, если все время фиксить баги и педалить код — стоимость ваших потерянных возможностей — это то, что вы никогда не найдете новых контрактов, не продадите ваш продукт, не станете директором этой самой компании из 100 человек. Вы же пишите код, а не разбираетесь в том, как продавать продукт/работаете с людьми, которые дадут отзывы на ваши услуги, ездите на встречи на которых может завязаться знакомство принесущее новый контракт. Вообще, усердное программирование один из самых потрясающих методов убить все потенциальные возможности.
Вообще, положа руку на область желудка, программирование в IT бизнесе имеет примерно такую же важность, как вождение грузовика в доставочном бизнесе. Да, без программистов (водителей) не обойдешься, но в результате sales и marketing рулят и бибикают.
Так что, может быть дать задачу человеку, который сделает ее чуть медленее, а в этот момент, доделать web site, написать документацию и попытаться найти покупателей, на ту байду, которая пишется?
4.Я потрачу больше времени на объяснение, контроль и исправления чем сделать задачу самому (опять же — эффективне).
Вот с этим все обстоит сложнее. И так и так вы считаете, что вам придется тратить время.
Однако, тут важно остановится, положить руку на область желудка и признаться себе в двух вещах
— задачи с которыми знаком и которые нравятся обычно недооцениваются по времени
— задачи с которыми плохо знаком и которые не нравятся оцениваются слишком высоко.
Именно из этого и выходит, что-нибудь в виде: » … да я этот графический редактор я сам напишу за 2 дня, а вот если мне придется объяснять и контролировать, то у меня на это уйдет 2 недели».
Так, что тут желательно таки честно взглянуть и оценить, сколько может уйти времени на исполнение, а сколько на контроль. Относительно «придется все доделать и исправлять» — чуть позже напишу. Кстати, если на контроль выполнения у вас уходит больше чем несколько процентов (ну скажем 5) от времени исполнения, то это значит, что контроль вероятней всего тоже надо делегировать и контролировать того, кто занимается контролем.
3. Мне придется контролировать исполнение, давать задачи и просить отчеты ( выполнять нетипичную и неприятную работу).
Да — придется. И к этому надо привыкнуть.
Бизнес — это не сладкая река в которой можно делать только то что хочется (педать сверхмощную архитектуру для никому не нужного проекта).
Однако из приятного, после того, как вы двадцать раз сделаете что-то непонятное, непривычное и может даже неприятное (а-ля контроль чужой работы) — оно станет гораздо понятней и привычней (есть даже шанс, что приятней).
Я уже писал о том, что бизнес не хиханьки-хаханьки. Если вы собираетесь заняться бизнесом, то вы в первую очередь должны заботиться о деньгах, а только во вторую о остальных параметрах работы/бизнеса.
Такс… Много уже текста написал, а толком ничего не сказал. Так, что перейду таки к пункту что делать.
а) Нужно выбирать самые выгодные (приносящие максимальную прибыль с точки зрения бизнеса дела и делать их в первую очередь. Чаще всего порядок важности следующий — анализ финансового положения и планирование, работа над продажами, работа над организацией разработки, разработка.
б) Нужно начать делегировать и учиться на ошибках. Делегирование состоит из 3 частей — подготовка задачи (цель, требования, сроки, отчетность), контроль в ключевых точках и корректировка, принятие задачи.
Замечу, что фактически все руководители (включая меня) страдают тем, что один из этих пунктов выпадает.
Первая классическая ситуация (плохая подготовка задачи) — «Вася, пойди выкопай яму», потом обнаруживаем, что он выкопал ее не в том месте и не той глубины и не в те сроки.
Вторая классическая ситуация(плохой контроль в ключевых точках) — «Вася, яму надо выкопать метр, на метр, на метр, к следующему понедельнику (через неделю)». Через неделю привозим цемент заливать в яму, а ямы-то и нету, так как Вася забухал. А мы не удосужились потратить 5 минут выглянуть из окна, как движется яма.
Третяя классическая ситуация: «Вася, яму надо выкопать метр, на метр, на метр, к следующему понедельнику (через неделю)». Пришли поглядели в четверг и в пятницу, что яма продвигается. В понедельник обо всем забыли, во вторник тоже и через где-то месяц навернувшись ночью в эту яму начали возмущаться… какого фига тут выкопана яма.
Есть еще четвертый пункт, но он относится не впрямую к делегированию, а вообще к стилю ведения дел. Обязательно иметь полный список все дел, которые нужно сделать самому и которые были выданы окружающим (можно в электронном, но я рекомендую в бумажном виде — об этом в отдельной статье). Если у вас нету полного списка дел, вы не можете контролировать, так как вы просто не будете помнить, кто и что должен делать.
в) Собственно говоря, дальше вам нужна практика.
Начинайте давать, сначала небольшие задачи и четко приходитесь по пунктам — подготовка задачи, промежуточный контроль, финальный контроль. Собственно говоря, на этом этапе просто нужно выявить свои слабые места. Кому-то хочется побыстрее послать задачу (толком ее не сформулировав), кому-то не хочется держать руку на пульсе или проверять насколько хорошо сделано в конце. Боритесь с своими слабостями. Ваша сегодняшняя слабость превратиться в слабость вашего бизнеса завтра (можете почитать историю моей фирмы, там я расписал, как это произошло)
в) А как же вера в кадры?
Бытует такое мнение, что если ты держишь руку на пульсе — то значит не доверяешь. И типа, какого черта кого-то нанимать, если потом не доверять.
В общем, как говорится в пословице «доверяй, но проверяй». Во первых, доверие должно вырастать из фактов, а не из желания верить. Только, если человек, сделал X раз все четко, качественно и выверено, то это значит, что в X+1 раз ему можно таки доверять. Все дипломы, регалии, хорошие отзывы и т.п. — вторичный признак и должны быть подтверждены фактами.
Тем ни менее, даже доверяя, нельзя пропускать какие-то пункты из нашего списка. Задача все еще должна быть четко сформулирована, так как без формулировки даже самый лучший исполнитель не сможет ее выполнить. В конце нужно настолько же тщательно все проверять, для оценки окончания задачи. Что можно серьезно уменьшить — это промежуточный контроль в случае долгого и успешного сотрудничества.
г) Делегирование больших задач
В какой-то момент от прямого делегирования а-ля «Вася — пойди выкопай яму», приходится переходить к «Петя — твоя задача организовать пяти Вась, чтобы они засадили двор яблонями».
Тут есть несколько подводных камней. Разбивать на супер мелкие подзадачи самому (план где сажать деревья, тип яблонь, какую подкормку деревьям сыпать) — слишком долго. Отдать все это на откуп Пете, а потом обнаружить, что все сделано абсолютно не так, как вы бы сделали — тоже как-то не хочется.
По этому поводу несколько советов
— Во первых, из очень хороших исполнителей Васей, не всегда выходят хорошие организаторы Пети. Поэтому Петю нужно искать среди тех, кто и как исполнитель неплох, но и имеет задатки организатора.
— Во вторых, нельзя сразу на них бросать большую и супер критичную задачу. Нужно, чтобы у них была возможность привыкнуть руководить, а вы увидели, что он он руководит правильно
— Третье, нужно показать как вы сами руководите и объяснять для чего и что делается (чтобы дать нужный инструментарий, а не заставлять человека самому изобретать велосипед).
— Четвертое, это то, что при делегирование больших задач, нужно проходить те же самые пункты, как при обычном делегировании. Так как задача большая — то важно поставить цели, объяснить, как эта задача ложится в больший план (чтобы человек мог сам «доточить» задачу), разбить на этапы. Дальше, поэтапно контролировать и в конце принять задачу.
Ключевым является то, что до появления доверия, нужно просматривать план составленным подчиненным и вместе его корректировать. Просмотр и коррекция плана составляет обычно гораздо меньше чем его составление.
Фух… Ну вот вроде и все, что хотел сказать. Как писал в начале. Вышла длинная колбаса.
С удовольствием отвечу на какие-то конкретные вопросы и приму замечания.
