Решил написать манифест работодателя, который будут давать всем людям в случае если они собираются на меня работать.
Правило N.0. В тот момент, когда вы начинаете работать со мной вы либо принимаете правила, которые я озвучиваю и мы сотрудничаем, либо отвергаете их и мы не сотрудничаем.
Самый простой и лучший метод быстро закончить со мной сотрудничество не выполнять правила обговоренные заранее.
Если вы знаете, что какие-то правила вам не подходят, то озвучивайте наперед, тем самым экономя свое и мое время и нервы.
Правило N.1. Если вы работаете со мной, то вы делаете то, что мне нужно, а не то что вам хочется.
Если мне нужен разработчик исправлять баги, то таки надо исправлять баги, а не изучать новый очень интересный язык и экспериментировать с ним в проекте(не дав мне об этом знать).
Правило N.2. Отчетность всегда является самой критичной и важной задачей.
Я должен быть в курсе того, что происходит. Отчетность должна быть краткой и четкой (не обязательно писать Войну и Мир по поводу каждого бага).
И если я НЕ знаю, что работа сделана, то я подразумеваю, что она НЕ сделана.
Кстати, как небольшое уточнение. Отчетность может быть в разном виде — личное общение, электронная почта, какие-нибудь системы для отчетности. Главное — она должна быть.
Правило N.3. Если вы freelancer, это не обозначает, что вы free работать по времени когда вам хочется и сколько вам хочется.
В начале сотрудничества обсуждается какое минимальное количество часов в день и неделю необходимо работать. И само собой разумеется, что внезапные «исчезновения» абсолютно недопустимы.
Правило N.4. Во всем, что относится работы, я не терплю лжи или специального искажения информации.
То есть, не должно быть отчетов, что все готово на 95%, когда оно готово на 20% (при том, что работник на самом деле это знает наперед).
Правило N.5. Работа должна делаться.
Никаких размазываний работы и создания видимости, что дело делается. У каждой задачи есть четкие цели, которые должны достигаться.
А теперь добрая часть.
Я всегда оплачиваю работу полностью и в срок.
Даже если работа НЕ качественная, я оплачиваю ее (правда больше не сотрудничаю).
Оплату провожу своевременно, без задержек (хотя увы пару прецедентов мало зависящих от меня были).
Я всегда готов идти на уступки
Если работник придерживается этих несколько правил и таким образом хорошо выполняет работу, четко следит за отчетностью, не исчезает и не лжет, то я готов идти с своей стороны на множество уступок в виде изменения графика, выделение бюджета на исследования, копания в интересных направлениях и т.п.
Я всегда заинтересован продолжать сотрудничество с хорошо работающими людьми.
Даже, если текущий проект закончился, к людям, которые себя показали, я всегда вернусь с дополнительной работой.
Я всегда стараюсь искать подходы, которые позволят людям соблюдать правила и при этом получать наибольшее удовольствие от работы.
На самом деле у меня есть всего две вещи, которые хочется сказать, но которые меня (как русскоговорящего заказчика) просто выводят из себя. Причем это не то, что произошло один раз
или с одним человека, а вполне таки систематическое действие большинства freelancer’ов.
а) «Исчезания».
Работал уже с приличными количеством freelancer’ов (количество подбирается к десятку) и фактически все считают нормальной ситуацией исчезнуть на недельку, без предупреждения и отвечания на любые внешние прерывания (а-ля телефоны и почта). После чего, появиться, причем зачастую делая вид, что собственно говоря ничего и не произошло.
Дорогие товарищи freelancer’ы, обращаюсь к вам как представитель класса заказчиков. Это самый лучший метод потерять нас, даже если в остальное время вы супер-пупер потрясающе
исполнительные.
Одна мысль заказчика, что эта неделя исчезания могла произойти в какой-то важный момент автоматически ставит крест на всех остальных положительных пунктах.
Кстати, проблема само собой не само исчезание, а то что о нем не оповещается. Таким образом заказчик остается без возможности принимать решения на основе полной информации о ситуации.
б) Не делание того, что говорилось раньше.
Одна из идей длительной и плодотворной работы freelancer’а с заказчиком — это «притирание» с обоих сторон. Когда заказчик вам говорит — после того как вы исправили баг — пишите мне об этом, то лучше всего это и делать, так как он это делает редко просто так. Зачастую же выходит, что freelancer делает только то, что он считает полезным или нужным делать. Мы даже не говорим о каких-то технических решениях, где freelancer может быть прав, а заказчик не прав. Мы говорим о том, чтобы заказчику было удобно и хотелось с вами дальше работать. Как вы считаете, если он вам дал 5-10 простых правил — после каждого бага мне письмо, исходники присылать раз в неделю и т.п, то нормально ли забывать это в 80% случаев после несколько разового упоминания?
И снова дорогие товарищи freelancer’ы. Это второй по порядку самый лучший метод поставить крест на остальных ваших плюсах. Действительно, нефиг заказчику выпендриваться, пусть сам беспокоится о том, что я должен делать и постоянно мне об этом напоминает. Это правильный подход к жизни.
С огромным перерывом возвращаясь к циклу статей (1,2, 3, 4) в которых я рассказывал о развитии моей с братом фирмы. Что радует, что статья эта последняя. Что не радует, что она гораздо менее радужная чем все остальные.
В прошлой статье я остановился на мае 2007 года.
Событие того мая, которое очень серьезно повлияло на фирму, было уходом нашего самого крупного заказчика. Такие события очень часто убивают небольшие фирмы мгновенно. Большинство фирм до 10 человек буквально живут одним заказчиком и при первом же неудачном движение, они остаются с кучей людей которым надо платить зарплаты и без возможности быстро (да и медленно) найти заказы, чтобы полностью загрузить даже часть людей.
Почему ушел заказчик? Хороший вопрос. Там много чего намешано было — то, что я был и сотрудником и владельцем provider’а и часовой пояс, и консолидация offshore активности и не слишком удачные с технической стороны последние несколько месяцев. Но, ключевым пунктом я бы сказал являлось то, что мы просто загнали себя в угол предоставляя им только Palm разработку(которая к тому времени была уже откровенно не актуальной).
Дальше, пошла жестокая борьба за выживание. Мы начали пытаться найти любые проекты, чтобы закрыть брешь в бюджете и загрузить людей. Естественно, из разряда медленное развитие фирма перешла в режим постепенного разваливания.
В этот момент, я пытался активно продавить сделку, чтобы нас купили как отдел разработки для одной США компании. Но, хоть и мы и покупатель хотели броситься друг другу в объятья, одна мелочь в результате сорвала сделку. А мелочь состояла в том, что денег у той компании особенно и не было и все ее надежды у нее были на получение инвестиций. Инвестиции они не получили, как результат не только нас не купили, но и закрыли свой небольшой офис.Собственно это и было причиной почему они так были заинтересованы. Для них потенциальная покупка нас был хороший пункт того, как можно было показать инвесторам, что они собираются эффективно тратить деньги.
Где-то в сентябре 2007 я приезжал в Украину и все еще давал речь о том, что хоть сеячас тяжко, но мы все еще движемся в светлое будущее. Хотя, мягко говоря, я сильно в этом сомневался.
В целом сформировали несколько направлений выбирания из этой ситуации — активный поиск проектов, разработка продуктов и попытка поиска инвестиций (в штатах). На данный момент, я понимаю, что все эти действия были как мертвому припарки.
Если мы пытаемся активно найти проекты, то это значит одно из двух. Либо мы раньше плохо искали, причем сами не зная, что мы искали плохо. Либо если мы искали хорошо, то вероятнее всего слово «активизация» ни к чему особо не приведет.
Разработка продукта — это вообще не решение. Продукт — это инвестиция, которая принесет плоды дай бог через несколько лет. То есть решать ею бюджетные проблемы невозможно.
Поиски инвестиций, опять же, были абсолютно не актульаны из-за моего слабого английского языка, малого количеста связей и времени, физического расположения бизнеса вне штатов и отсутствия вразумительного бизнес плана.
Ну и где-то к 2008 году, я опустил руки. Моя проблема была в том, что по большему счету я фирмой занимался в режиме хобби. То есть денег она мне не приносила, хотя предположительно я мог бы брать какой-то % от прибыли или выставить себе зарплату, но это были бы абсолютно смешные цифры относительно зарплаты программиста, которую я получал в штатах. В основном я работал на какую-то светлую перспективу (а-ля нас купят как отдел разработки и я стану менеджеров всего этого дела с стороны штатов). При этом, я тратил кучу времени на дела своей фирмы. И собственно говоря, осознав, что мое хобби не только не приносит мне денег, но еще и напрягает меня , я решил выходить из режима активного управления.
Скажу также, что поверх этой и так непростой ситуации вплетались нотки того, что бизнес семейный, что добавляло эмоциональность к любым принимаемым решениям.
К середине 2008 фирма серьезно ужалась с ее пика в середине 2007 года. Продукт по большему счету так выпустить и не удалось, так как он не был правильно бюджетирован, а разрабатывался по остаточному принципу. Естественно, никаких инвестиций я и подавно не нашел.
И где-то к этому моменту мой брат решил закрывать бизнес, так как в течении нескольких месяцев фирма постоянно была в минусах и тривиально стало не хватать финансов для продолжения работы.
Но, в последний момент нам таки улыбнулась удача и я узнал, что компанию где работает директором один мой друг собирается купить большая компания. А так как покупаемая компания тоже в Харькове и тоже занималась мобильными разработками, то мы поговорили с ними и они предложили купить нас, чтобы подороже продаться большой компании. Ну и мы ударили по рукам. Единственное «но» было то, что учитывая наше положение (либо полное закрытие фирмы, либо продажа) мы были в плохой позиции для торговли и конечная цифра была очень далека от того, что можно было получить при аналогичной сделке только в хороший для фирмы момент.
В целом, на этом история фирмы закончилась. Если быть совсем точным, то история скорее отделилась от меня, так как торговую марку мы передали небольшой группе разработчиков, которая выделилась из нашей фирме при ее покупке.
Фух… Если честно, даже пиша этот текст слегка поднапрягся, так как те события были достаточно нервные. Но, теперь выдохнув можно спокойно сделать разбор полетов. Тут на самом деле просто поле для работы.
— Первую вещь, которую я хочу сказать, что крупные проблемы надо не преодолевать, а пытаться их не допускать.Ситуация с уходом крупного заказчика классическая. Соотвественнно нужно «активизировать» гораздо раньше чем когда он ушел. И хотя мы и двигались в нужном направлении, но двигались слишком медленно. Я уже писал, в одной из статей, что гужно одновремено увеличивать объем заказов, а с другой стороны главного заказчика держать в максимально довольном состоянии.
— Вторая вещь, это то, что любые долгосрочные проекты (а-ля продукт), нужно начинать когда все хорошо, а не когда все плохо. Кстати, я это уже когда-то описывал принципом «Играй когда выигрываешь«.
— Третья вещь, это то, что все отношения с вашими партнерами по бизнесу должны быть задокументированы(а-ля кто за что отвечает и что делается при выходе из бизнеса). Хоть это и неприятно обсуждать только стартуя бизнес, зато экономит гигантское количество нервных клеток потом.
А вот теперь к самому интересному. Что же все таки мы могли сделать?
Сразу скажу, что выбраться на белом коне из такой передряги шансов ну фактически нету. Любые пути решения будут сопряжены с большими рисками. Поэтому скорее я пытаюсь судить о том, какие пути обладали меньшим риском и большим выигрышем, но естественно самый лучший из путей мог завершиться провалом в тот момент, когда не самый эффективный завершиться удачей (как и прозошло).
И естественно я пытаюсь базировать все решения на нынешних знаниях, но тогдашних возможностях.
На данный момент я вижу три наиболее перспективных на тот момент пути
а) Постепенный слив фирмы
Этот путь я высказывал и тогда. Он является наиболее пессимистичным. В смысле, если мы уверены, что впереди нас ничего хорошего не ждет и мы пытаемся просто вынять как можно больше денег из бизнеса пока он загнется.
Постепенно увольнять людей, которые не работают на активных проектах. Вынимать из фирмы всю получению прибыль. Продавать все пассивы (лишние компы, устройства и т.п.). В этот же момент постепенно повышая цены на работу заказчикам, чтобы компенсировать повышение зарплат.
Само собой, люди бы достаточно шустро побежали бы в таких условиях. Думаю лучше всего было бы договориться с несколькими ключевыми людьми о том, что им будет выплачен бонус, если они дождуться окончатльное закрытие.
Ясно, что с такой стратегией много с фирмы не получишь, но все равно больше чем в случае полного вылета.
б) Реорганизация
В случае если есть надежда на светлое будущее и желание побороться, то пожалуй реорганизация самый лучший метод.У нас были две основных проблемы — много людей при нехватке проектов и работа над мелкими и дешевыми проектами.
Основная идея следующая, увольняются лишние люди, выкидываются лишние плохонькие проекты. На всех проектах постепенно подымается рейт додостаточного выского (позволяющего иметь нормальную маржу прибыли), включая дополнительные увольнения и людей и заказчиков если проекты не удается перевести на высокие рейти.
В целом переход от режима — «мы делаем все что угодно для мобильных дешево и сердито» и попытки накормить тремя хлебами всю фирму в режим «мы делаем средне по цене и качественно» и медленный и верный рост и постоянный контроль маржи прибыльности.
Естественно в начале такой режим смог бы поддерживать гораздо меньшее количество народу, но на долгосрочной перспективе — он более эффективен, при высоких зарплатах программистов.
Фраза подброшенная Кексом (увы у него нет блога, а то, точно сослался бы). Идет речь о идее приехать в штаты и работать product manager’ом. Все имена третьих лиц в тексте само собой изменены 🙂
Вася> Ну так а че ты думаешь? соглашайся и едь. для карьеры это будет классный шаг, к тому же твоя H1B — это прямая дорога к гринкарте
Кекс> Вася, я понимаю все, но как-то стремно. Смогу ли я. Все таки никогда не занимался подобным
Вася> Тю блять, я могу, а ты не сможешь? Я вот раньше думал, что product mgmt — это такие чуваки, которые постоянно работают с маркетингом, выясняют у юзеров market demands, всё серьезно и круто. Так вот нихуя подобного! Наш director of marketing — это такой чувачок, бля, такой функционер типичный. Его функция в компании заключается в том, что он функционирует. Че-то там сидит и лепит всякую хуйню. А все наши product managers — это пацаны типа Пети, которые постоянно делают умное лицо и их работа — это ходить и ебать мозги всем остальным. Ты че думаешь, они знают, какая фича нужна, а какая нет? Да этого никто не знает. Они смотрят в потолок, им приходит ВИДЕНЬЕ! А потом они просто всех заебывают своим виденьем. Вот и весь product management.
Мои 5 центов. Было бы дико смешно, если бы не было так грусно. Действительно, добрые 90% product managment’а в штатах эквиваленты средневековым астрологам — полагаются на их ВИДЕНЬЕ, а не на хоть какие-то вразумительные цифры и факты.
