Victor Ronin's IT blog

Ну, начну с того, что если прошлые три части (раз, два, три) описания истории фирмы, я мог оценивать достаточно объективно (так как прошло уже много лет и я гораздо более опытный, чем был тогда), то вот последнюю часть пока оценивать откровенно сложно.

Продолжу с того места на котором я остановился в прошлый раз, насчет того стоило или не стоило ехать в США. По хорошему этот кусок нужно было бы написать в самом конце — показать, вот мол, что с фирмой вышло и вот, что могло выйти и сравнив их — делать выводы. Но, я хочу повернуть вопрос по другому.

Вот тут я писал о том, что такое бизнес. Очень кратко — бизнес это своеобразный инвестиционный инструмент. А теперь, внимание вопрос. Как вы отнесетесь к постановки вопроса «Если бы плотник был в мастерской, молотку от этого было бы больше пользы, чем если бы плотник был на закупках древесины». Звучит, как по мне, очень странно. Так вот, говорить о том, что для фирмы (как инструмента) было бы полезнее иметь ее владельца рядом — некорректно, так как эта фирма существует для владельцев, а не владельцы для нее.

В тот момент для меня поездка и жизнь в США казалась (и сейчас кажется) гораздо более перспективным методом увеличения инвестиций, чем продолжения работы по накатанной колее в Украине.

Возвращаясь к истории самого бизнеса. Где-то с самого начала 2006 года (когда я уехал) и по май 2007 (то есть года полтора) фирма продолжала развиваться примерно в том же направление — увеличивалось количество людей, приходили и уходили небольшие проекты, насколько я помню добавилось несколько средних проектов. Где-то в самом пике, количество людей стало под три десятка.

К этому моменту фирма подошла к своему 3 летнему рубежу и текучка кадров стала нарастать. Как показывает практика, это нормальная ситуация и ее не стоит бояться, но стоит планировать.

Из положительного, за эти год — полтора достаточно хорошо стала уже понятна структура фирмы и появилось разумное разделение обязанностей. Плюс появился выделенный отдел sales, а также начали формироваться общие по фирме правила по работе с клиентами.

Теперь к ошибкам.

Сначала те ошибки, которые мы повторяли, а местами даже ухудшили.

Первая. Как я писал, в прошлой статье, это была (и осталась ошибкой), что я слишком много времени проводил программируя. Увы, по приезду в США у меня не осталось возможности это регулировать, так как программирование входило в мои прямые обязанности. Ну и пожалуй это и плохое знание английского не позволяло мне активно пытаться продвигать услуги нашей фирмы в США.

Нынешнее решение: Решения тут не вижу.

Вторая ошибка заключалась в том, что мы все еще продолжали работать с кучами мелких заказчиков и хватались за любые (даже мелкие проекты) ради поддержания размеров фирмы и прибыли.

Нынешнее решение: Необходимо было, как бы это не было бы больно, выбросить всех плохих заказчиков (маленьких, плохо платящих) и уменьшить размер фирмы, для того, чтобы повысить маржу прибыли.

Я бы сказал, что это ошибка в конечном итоге и оказалась для нас самой критической.

Третья ошибка. Так же, как мы растили программистов и менеджеров, мы решили растить и продавцов и наняли хотя очень толковых, но еще неоптных sales. Как результат, мы продолжали искать и находить проекты только старыми путями, что вело к тому, что проекты мы продолжали находить в основном маленькие.

Нынешнее решение: Даже если это займет гораздо дольше — поиск опытных sales (точнее директора продаж), идеально с серьезным опытом работы за рубежом. Собственно нужен хотя бы один очень опытный человек, который смог бы построить вокруг себя отделение. Возможно имел смысл искать его как раз за рубежом (США или Европа).

В целом этот год, был точкой бифукации и увы от этого момента фирма начала идти вниз.

Ну и я специально исключил упоминание о разработке продукта. Хотя по временным промежуткам оно входит в этот период, но я таки вынесу в следующий, так как по смысле он больше привязан к нему.