Как всегда хочется написать, что-то великое и светлое, а есть время только на маленькое и гадкое. По этому поводу, я абсолютно согласен с CОТОН’ой.
Так вот, чаще всего когда люди начинают свой бизнес (особенно если эти люди будущие партнеры), то они планируют самый хороший путь и самых плохой путь. Что-то в стиле.
Если у нас пойдут продажи на 50 миллионов в год и Google на купит за 500 миллионов, то каждый из нас получит по 250 лимоном и мы купим себе яхты и уплывем на них на закат, и еще для удовольствия будем подпедаливать какой-нибудь opensource проект.
А если у нас пойдет не так, то через месяц разбежимся и продолжим делать, то что делали раньше и никому обидно не будет.
Так вот, такое планирование будущего — это полная фигня. На самом деле хотя и планируются 80% всех возможных событий (79.9999% того, что ничего не выйдет и 0.0001% того, что Google купит за 500 лимонов), но не планируются самые сложные и заковыристые 20%.
Так вот эти 20% и есть нормальное развитие бизнеса, когда приходится потихоньку ползти вперед год за годом, для того чтобы фирма выходила все на новые и новые уровни.
Болезненность этого периода состоит в том, что работать надо много, а отдача от этого (особенно в первые года или если бизнес движется не слишком успешно) ну очень не большая. И собственно говоря,
когда становится понятно, что уплыть на закат на своей яхте не светит возникает вопрос — тянуть эту
фигню дальше или нет. А еще веселее, если партнеров несколько и их взгляды на это расходятся.
Поэтому нужно планировать, именно что и как будет делаться, если все пойдет средненько. Сразу нужно решить, если кто-то из партнеров уходит, какие у него права и обязанности в момент ухода. Если придет момент решения оставлять бизнес или топить его, как решать, что делать дальше.
Ясно, что невозможно наперед расписать все до последней копеечки, как и что будет решаться, но все так нужна какая-то разумная линия, по которой можно ориентироваться идет ли фирма в нужном направлении или нет. Увы, наша субъективная оценка постоянно изменяется (и в этом ничего плохого нет). Но что плохо, если дела на фирме идут все хуже и хуже, и мы постепенно снижаем и снижаем планку того, что мы хотим от фирмы. Получается что-то типа эффекта варения лягушки (только там температура повышается и лягушка не замечает, как сваривается). Тоже самое в бизнесе, температура понижается и просто не замечаешь, как замерзаешь.
Но если иметь заранее пометку на градуснике, что как только температура упала ниже X градусов, значит пора делать ноги, гораздо легче будет ориентироваться потом.
Проблема в том, что сами критерии не постоянны, и должны модифицироваться соответственно текущему состоянию. Не всегда по падению температуры можно ставить летальный диагноз. И наоборот, не всегда летальный диагноз сопровождается падением температуры.
Да, безусловно. В граните оно не должно быть высечено, а скорее раз в некоторое время должно пересматриваться.
Но все же, очень хорошо записать то, что думал, когда начинал, чтобы было с чем сверится.
Особенно это актуально для партнеров. Уже в момент записывания обнаружатся подводные камни.
Это называют «Бизнес план», и конкретнее ту часть, где описываются риски.
А как делить прибыль/убытки и кто как выходит из бизнеса — пишут в Уставе компании.
Зачем выдумывать велосипед? Какие еще 20%? Виктор, я все реже вижу повод написать конструктив, читая ваши темы. И все чаще не читаю комментариев других, и не дочитываю ваш пост до конца. Почему так? Может стоит сделать паузу, и накопить творческий заряд? 🙂
Устав компании, Бизнес план…
Мы говорим про людей с многолетним опытом ведения бизнеса и многомиллионными инвестициями?
Или мы говорим про парочку друзей, которые решили заняться своим бизнесом.
В момент создания стартапа, очень мало людей думает о таких нюансах как дележка и закрытие бизнеса, всем кажется, что этого не будет.
По своему личному опыту и по опыту нескольких знакомых — однозначно могу сказать, это действительно самая заковыристая часть любого молодого бизнеса. Сорры между участниками и полная неготовность к нормальному выходу из бизнеса обычно приводит не только к потере бизнеса но и к большим ссорам между казалось большими друзьями.
Так что пост однозначно хороший.
При чем здесь многолетний опыт? Само определение — http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81 — содержит как систематичность (план) так и рисковость (часть плана и устава), и указание на законный порядок (который требует наличия Устава). Это хрестоматийно. Зачем на это сознательно закрывать глаза?
М…. Может и сделаю творческую паузу, особенно учитывая, что через недельну новый бизнес начинается.
А насчет бизнес план и устав. Это уже по взрослому, для людей которые таки бывали в бизнесе. Плюс в бизнес плане ничего не пишется о понижении температуры.
Как раз чаще в бизнес плане пишу о том, как все должно быть успешно.
Так что, бизнес план, бизнес планом, а вот «средний путь» он редко описывает.
То как должно быть в любом случае содержит элемент риска. И стратегии в БП должны присутствовать как для отсутствия реализации рисков, так и для наихудшей ситуации. А для получения реальной картины необходимо как раз составить «средненькую» стратегию, и придерживаться ее хотя бы на первых порах. Согласен, ваша заметка эти «взрослые» мысли донесла в более простом виде. Но при неформальном отношении в кризисной ситуации толку будет 0! Про «отметку на градуснике» никто даже не вспомнит. Без бумажки 🙂
>так и для наихудшей ситуации.
Вот об этом я и говорю. Обычно в бизнес планах пишут — мы продадим на 5 лимонов и будем их делить вот так. И пишут, если мы не получим не копейки, то продаем все мебель и это уходит инвестору (партнерам).
Но в бизнес плане не пишут, что произойдет, если продадим на 1 лимон. С одной стороны, продавать мебель не хорошо, с другой стороны делить тоже нечего.
>А для получения реальной картины необходимо как раз составить “средненькую” >стратегию, и придерживаться ее хотя бы на первых порах.
Именно. Я это и хотел сказать. Плюс, иметь какое-то разумное решение, что делать если эта средняя стратегия затянется (что вероятнее всего и выйдет).
>Но при неформальном отношении в кризисной ситуации толку будет 0! Про “отметку >на градуснике” никто даже не вспомнит. Без бумажки 🙂
Да, я не спорю. Все должно быть на бумажке. Но сама бумажка может быть неформальной. Собственно нужна не юридичность, а понимание и договоренность, что же делать, если выходить не бизнес, а постоянная борьба за выживание.
Мне очень понравилось как о соотношении 80/20 и переломном моменте, когда вы делаете много, а получаете шиш рассказывала Наталья Грейс в своем тренинги АнтиСтрах. Там это так и называлось «Теория надлома».
Но не думаю, что от планирования надо отказывать вообще. Надо просто быть ко всему готовым. 🙂
Увы не был на этом тренинге.
Но, заранее надо понимать, что впереди не обязательно молочные реки. Так что действительно нужно быть готовым и нужно заранее продумать пути отхода.
Согласен. Бывает, конечно, что легко все получается, но обычно нужно прикладывать много усилий, что в конце концов приводит к успеху. Только я не совсем понял, о чем говорит заголовок статьи. Чего нужно бояться? Будешь бояться — ничего не сделаешь 🙂
Да, заголовок немного как-то боком получился.
Бояться — я имел в виду, что этот путь самый проблематичный, поэтому нужно быть готовым к нему и именно его аккуратно планировать.
Скорее планировать надо все пути, не только средний. А и лучший, худший с определенной детализацией. А так полностью согласен. При этом мне кажется тяжелая и упорная работа часто в долгосрочной перспективе принесет больше чем надежда и работа на «выстрел».
Я просто говорил, что вероятнее всего надо планировать средний путь. В худшем случае — планы не помогут, в лучшем — и без планов все будет зашибись ;)) Я конечно утрирую, но
большинство живых бизнесов как раз сидят на этом среднем пути.
Как писал Кийоскаки «Средние показатели для средних инвесторов». Планировать надо высоко, если есть внутренние силы тянуться к высшему. А если их нет, так … Как говориться, рожденный ползать летать не будет. Хоть планируй, хоть нет.
А да… конечно… все из нас станут завтра Билл Гейтсами :))
Я тоже воспевал Кийосаки… А теперь, мне он не нравиться. Зараза, говорит толковые, но очень популистские слова, которые сталкиваясь с реальность не всегда ее выдерживают. А он на этих популистских словах миллионы делает.
Цель нужна высокая, а вот планировать надо разумно.
Кстати я писал об этом тут:
http://victorronin.com/2008/07/02/slomanaya-logika/
Если купить пиджак еще не значит, что будешь успешный. Так вот, если ставить планку высоко — это не значит, что до нее доберешься. Все крупные компании начинались в гараже и тогда дай бог они думали о том, чтобы пару миллионов заработать, а если не удастся — то просто интересно побаловаться.
Указанный Вами принцип 80 на 20 называется принципом Парето:
«20% труда реализуют 80% результата, но остальные 20% результата требуют 80% общих затрат»
Подробнее для интересующихся можно прочитать тут — http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D0%B0%D1%80%D0%B5%D1%82%D0%BE,_%D0%92%D0%B8%D0%BB%D1%8C%D1%84%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BE#.D0.9F.D0.B0.D1.80.D0.B5.D1.82.D0.BE-.D1.80.D0.B0.D1.81.D0.BF.D1.80.D0.B5.D0.B4.D0.B5.D0.BB.D0.B5.D0.BD.D0.B8.D0.B5_.2880.2F20-.D0.BF.D1.80.D0.B0.D0.B2.D0.B8.D0.BB.D0.BE.29
Это кстати и для Артура Ракицкого, который не понял, что это за 20%. 🙂
При чем здесь понял или не понял? В данном случае вообще нельзя говорить о выделении важного и второстепенного. И БП и устав must be. И они на 100% должны решать поднятые «проблемы». Иначе это не бизнес в правовом поле, а действительно детство какое-то.
Вставлю 5 копеек.
Насколько я знаю — бизнес план не входит в правовое поле. Это просто документ, который показывает направление и скорее это документ в полувольном формате, который пишут когда стартуют бизнес и чаще всего показывают кому-то, при вхождение в бизнес (инвестор, новые партнеры)
Устав — действительно юридический документ.
Опять же насколько я знаю в бизнес план включают exit strategy для инвесторов. Для партнеров, я не слышал что есть такие штуки.
Ты хорошо написал
[…] касательно среднего пути о котором я писал. Хотелось бы знать, что скажем, для […]