Собственно говоря, он сказал, что он и еще несколько людей, которых он натренировал давно сидят на длинном, но не слишком прибыльном (низкий рейт) проекте. И вот, как бы начать расти/найти хорошие и жирные проекты.

Как я понимаю для небольших freelancer’ских фирм – вопрос стандартный и очень больной (собственно говоря, я сам через него проходил). Ну и для меня это уже второй или третий похожий похожий разговор с лидерами мелких команд, так что я выдал сходу свои мысли, а потом решил, что их стоит озвучить и в блоге.

Сразу скажу, нету у меня никаких данных, как “открыть глаза” лидерам таких команд и превратить маленькие конторы в IBM.

Начнем с начала:

1. Маржа прибыли

Для того, чтобы расти, нужно иметь возможность экспериментировать и инвестировать – пробовать найти проекты одним методом, другим методом, вкладывать деньги в что-то что отобьется чуть позже.

Если вы получаете X долларов и отдаете X долларов (включая вашу зарплату), то внезапно оказывается, что ваша прибыль равна нулю. И получается, что вы хотите получить что-то (рост) вкладывая ничего (0 долларов).

Безусловно, вы можете еще вкладывать время. Но опять же, если вы уже что-то делаете full time, то вам тяжело будет уделить больше чем дополнительные час-два в день (да и то они будут уже не слишком эффективные, так как вы будете откровенно уставшие).

Так вот, ситуация следующая. Для того, чтобы расти, ваша маржа должна быть достаточно большая. Поэтому поводу попытайтесь или поднять свой рейт или опустить растраты. Условно говоря, гораздо лучше иметь 2 наемных сотрудника и маржу прибыли 50%, чем 5 наемных сотрудников и маржу прибыли 10%.

Поэтому ключевая идея, не просто продавать свои услуги и услуги вашей команды. А продавать их за максимально возможную стоимость.

Как я уже говорил, у меня нет Единственного_И_Правильного ответа, на то как поднять свой рейт. Само собой разумеющиеся вещи – поговорите о повышении оплаты с текущим заказчиком, попытайтесь пойти на oDesk и выставить цену часа выше текущей.

Единственное, что могу сказать, что сидеть на низком рейте и убивать на него все свое время и энергию – путь в никуда.

2. Нишевость

Для того, чтобы продавать свои услуги дорого, вам нужно быть в нише, где конкуренция не так велика. Условно говоря, из существующих 100 фирм небольших фирм, которые бьются за заказы – 20 будут заниматься PHP, 15 будут заниматься RoR, 10 будут заниматься мобильными разработками и т.п. Будучи в первой группе, вы конкурируете с 20 фирмами разбросанными по миру и в результате вас прижимают к рейту $10/час, находясь в третьей группе, вы уже конкурируете только с 10 фирмами и вас прижмут к рейту $15/час. Находясь в какой-нибудь седьмой группе, где есть всего 2-3 фирмы, вы сможете получать $25/час. Естественно, я упрощаю, так как есть еще и спрос, кроме предложения. Но в целом, в небольших нишах соотношение спроса к предложению, лучше чем в mainstream.

Однако, важно быть не просто в суперспециализированной нише, а в нише в которой существуют разумно большие проекты. Если вы будете в нише, скажем, которая занимается тестирование Bluetooth оборудования на соответствие нормам Тайваня, то может конкурентов у вас будет и мало, но с другой стороны, сам тест будет занимать одну неделю, после чего вы будете оставаться опять без работы. Если проекты короткие или не требующие увеличение ресурсов с ростом компани – это не та ниша, которая вам нужна.

Кстати, еще одна вещь по поводу большая и малая команда (при одинаковых прибылях). Если у вас команда меньше, то вам проще перебраться в другую нишу.

3. Новые заказчики

Конечная цель множества небольших компаний программирующих под заказ – это “хорошие и толстые заказы”. Знаю-знаю, сам там был. Единственное, почему-то во время поиска таких заказов нахватываешся мелких и тощих заказов. Так как цель из “хорошие и толстые заказы” быстро переходит в цель “заказы”.

Еще раз повторюсь. Ключевая цель не количество заказов и не количество человек у вас в команде, а общая прибыль и маржа прибыли (как показатель здоровья вашей компании).

Я бы сказал, что поиск заказов можно разбить на три уровня активности:

- Пассивный

Вы просто делаете текущие заказы. Иногда к вам кто-то падает из бывших заказчиков или приходит через ваш сайт и т.п. В таком режиме может выживать совсем маленькая команда, но долго так не живут.

- Слегка активный

Это то, что делают большинство фирм. Ищут заказы на сайтах а-ля eLance и oDesk, иногда имеют связи с какими-то более крупными компаниями от которых падают какие-то проекты. Иногда к этому добавляется спаминье.

Выжить тут можно, но если повезет и рост будет ну ооочень не спешный.

- Активный

Кто-то от фирмы ездит на конференции, выставки, активно “трется” с кучей разных фирм. А потом сидит на email’е и телефоне и пытается из них выбить заказы, договаривается о сотрудничестве и т.п. Плюс фирма участвует в закрытых или полузакрытых тендерах (до которых они опять же добрались через наработанные связи).

Естественно, все спят и мечтают о последнем пункте. И в целом эта была одна из тем общения меня с моим знакомым, так как он спрашивал/предлагал, как я отношусь к тому, чтобы быть этим самым человеком, который будет “тереться” и получать большие и жирные проекты.

Все хорошо у этого метода, кроме двух вещей. Во первых, для того, чтобы все это сработало, нужно чтобы ездил куда-то и знакомился sales (человек у которого хорошо подвешен язык и который знает как “работать” с людьми). Во вторых – это метод, который требует достаточно долгих вложений до получения “дивидентов” с этой инвестиции. Что в целом делает этот метод абсолютно нереальным по стоимости для большинства фирм.

В моем случае – это просто не реалистичная стратегия, вложения денег и времени для такой активности будет в размерах десятков тысяч долларов в год, которые будет очень маловероятно отбить. Ну и в целом, за последние X лет, я таки понял, что я могу претендовать на звание предпринимателя, менеджера и технаря, но никак не sales.

Ну и собственно, возвращаясь к оригинальному вопросу. Как развивать фирму? Я бы сказал в три стадии – срезать баласт (траты и людей), которые потребляют больше чем приносят. Выжать все что можно из текущей ниши, перебраться в новую нишу, выставлять высокие рейти, а на сэкономленные деньги эксперементировать с разными методами поисков еще более дорогих проектов.

Сейчас коротенько пробегусь по ним, а дальше может выложу рассусоленные детальные описания (если что-то потребует большей детализации).

По каждому пункту я указал свои ошибки (который, ой как хотелось бы не совершать).

1. Опыт работы над продуктом в наемном виде не равен опыту создания своего продукта.

В целом, в момент наемной работы гораздо меньше чувствуется обратная связь. С одной стороны принимаешь меньше решений, с другой стороны видишь меньше информации, с третьей стороны плохие решения не бьют по карману.

Когда я начинал работу над продуктом, то я думал, что я знаю достаточно много о продуктопроизводстве (так как последние 4 года работал в продуктовых компаниях) и наступлю на меньшее (чем оказалось) количество грабель.

2. Всегда нужно иметь ПОЛНЫЙ список задач, который нужно сделать до выпуска. И когда я говорю ПОЛНЫЙ, я таки имею в виду ПОЛНЫЙ.

Как только, вы вспоминаете, что вам нужно крепко прикрутить пымпочку A к фитюле Б и что без этого ничего не будет работать, то это обязательно вносить в список.

Хотя я и работал по какому-то упрощенному Scrum процессу, записывая дела, но все равно, по приближению к release, я начал обнаруживать, что 20% оставшихся
задач таки хотят поесть 80% времени, так как выплывают разные отложенные, забытые или незапланированные задачи.

3. Нужно все делать Just In Time.

Когда работаешь над своим продуктом, то вероятнее всего количество ресурсов очень ограниченно. Нужно делать всего самое важное и только тогда, когда оно таки уже нужно.

То есть, с одной стороны, нельзя (точнее можно, но не выгодно) тратить два месяца на написание супер-пупер расширяемой архитектуры, которая дай бог будет использована к версии 3.0. C другой стороны нельзя и откладывать на потом решение важных проблем, так как их таки придется решать до выпуска продукта.

Наиболее важно это относительно качества. Очень сложно балансировать между бесконечным вылизыванием кода и тем, чтобы просто набросать код кое-как для получения еле работающей функциональности.

По этому пункту, я успел профукать момент, когда качество в продукте упало и потом его пришлось сцепив зубы вытаскивать по выходных назад.

4. Выбор идеи для продукта

Если вы надеетесь получить инвестиции (или вложить много своих денег/времени), то вы можете работать только над большими идеями (либо которая должна собрать по $100 от миллиона людей, либо $1M от 100 компаний). Под маленькую идею вы не получите инвестиций, а свои деньги/время только потратите.

Если вы собираетесь потихоньку раскручивать продукт сами не беря денег у других и не вбухивая свои, то вы можете начинать только с маленьких идей ($20 долларов от 500 человек). На большую идею у вас просто не хватит времени и денег.

Этот пункт спорный… Но, мне кажется что большинства компаний так оно и будет работать.

Я выбрал не слишком удачный вариант. Идея слишком мала, чтобы в нее кто-то вложился, но слишком большая, для того, чтобы первую версию можно было сделать быстро.

5. Размеры релиза

Я бы рекомендовал до начала работы над продуктом делать релиз N0. Внутри этого релиза вы должны сделать все, чтобы доставить Hello World макет вашего проекта от вашего рабочего компьютера покупателю в товарном виде.

То есть, вы должны собрать, выложить, иметь документацию, website и т.п.
Это слегка противоречит принципу JIT, но зато очень помогает написанию списка задач.

Внезапно вы обнаружите, что желательно иметь build машину, которая собирает ваши изменения, какие-нибудь скрипты, документацию, веб сайт и т.п. Гораздо лучше обнаружить все эти детали в релизе номер 0, чем получить их незапланированными задачами релиза N1.

Касательно релиза N1. Выберите, ту функциональность которую вы хотите включить в него. Разбейте на три раздела – обязательно, желательно и возможно. Выкиньте желательно и возможно. Теперь разделите обязательно на две части – супер обязательно и просто обязательно. Просто обязательно отложите на релиз 1.5. Над оставшимся супер обязательно – начинайте работать.

6. Заручитесь поддержкой своей жены/мужа/девушки/парня/собаки/рыбок.

Вероятнее всего вам предстоят длинные вечера в которые вместо того, чтобы расслабляться, вы будете матюгаюсь исправлять какие-нибудь левые баги, писать документацию и т.п.

При том, что я достаточно упорный и выдержанный человек, после нескольких месяцев в постоянном режиме “через неделю выпущу бету” хочется послать продукт к чертовой матери.

Понимание и поддержка людей, которые находятся рядом очень-очень помогает.

Я безумно благодарен моей жене, которая с одной стороны активно поддерживает меня в том, что я пытаюсь создать новый бизнес, а с другой стороны гоняет меня в тренажерный зал и на свежий воздух, когда я уж совсем застряю за компом не давая себе передыху.

7. Используйте Open Source

Сейчас гигантское количество разного open sourc’а, который можно применять в коммерческих продуктах.

Лучше две недели потратить, на то, чтобы разобраться с готовым, отдебаженным, работающим, протестированным софтом и потом еще за неделю выкусить из него
готовый хороший кусок, чем за три дня написать похожую функциональность, потом добавить 5 фичи по 3 дня уже реализованных в open source варианте, а потом еще две недели все это дебажить, тестировать и доводить до ума.

Вот тут я лажанулся очень серьезно. Недавно нашел open source проект, который позволил бы мне сократить где-то количество собственно писанного кода в раза два и думаю сократил бы время разработки на пару месяцев.

8. Время на НЕ разработку

Последнее, что хочу сказать в этой статье, что не бойтесь тратить время на НЕ разработку (маркетинг, поиск open source продуктов, поиск похожих продуктов, их опробование и т.п.) В большинстве случае час потраченный на сторонюю деятельность сокращает на 5 часов разработку.

У меня большущая просьба. Мой продукт(ик) подходит наконец к готовности для выпуска в виде версии 1.0 и было бы здорово получить первую волну отзывов/идей/комментариев.

Пожалуйста, откликнитесь, если у вас есть возможность и желание помочь с бета тестирование моего продукта.

Продукт предназначен для автоматизации тестирования программ для мобильных платформ (пока только для WinMobile). Поэтому, если вы разработчик под мобильные платформы или тестировщик, то я вдвойне буду рад вашей помощи.

Пожалуйста, напишите мне на vronin at consultant.com для дальнейшего обсуждения деталей. Заранее спасибо.

И пользуясь случаем, хочу сказать спасибо Сергею Корнилову, который подкинул мне идею попросить помощь. А также, хочу упомянуть о сайте, развитием которого он занимается – AskDev.ru. Сайт предназначен для программистского обмена опытом и заточек для русскоязычную аудиторию. Рекомендую заглянуть.

P.S. Само собой, если вы хотите использовать факт того, что вы участвовали в бета тестировании в своих целях – то можете делать это. Также вам будет предоставлен лицензи(я/и) на продукт, когда он будет выпущен.

Сейчас, после где-то 9 месяцев (с перерывами) с начала разработки продукта, уже таки набил достаточно шишек, чтобы более взвешено взглянуть на выпуск продукта.

Так, что комментирую свою же старую статью. Сначала, пытался прокомментировать по пунктам, потом осознал, что у меня к всем пунктам один и тот же комментарий, который я повторяю снова и снова. И таки решил не мучать вас девятикратным повторение.

Просто напишу пункты из той статьи, к которым комментарий относится

>6) Идея должна быть размеров, которые можно потянуть
>2) У идеи должен быть рынок.
>1) Идея должна решать реальную проблему.
>5) Идею нужно иметь возможность сделать лучше чем конкуренты.

Охохонюшки…. Я с своим продуктом конкретно влип по всем статьям.

Деньги и время, деньги и время, деньги и время… Блин, эту мантру нужно повторять каждый день. В тот момент, когда она наконец дойдет до мозга, наступит счастье.

Даже супер идея и супер реализация не доведенная до конца вероятнее всего будут стоить ровно круглый нолик.

С самого начала нужно планировать бюджет – денег и времени. И все с двукратным запасом, так как и то и другое выбьется из под контроля.
Никаких мечтаний о миллионе крутых фич и кучи мелких красивостей – четкий и холодный расчет… Даже, для продукта, который по вашему мнению займет сделать всего один месяц. Еще раз – деньги и время, деньги и время.

Так вот “деньги и время” должны стать коэффициентом, на который вы должны домножить абсолютно все. Есть идея, которая должна покорить рынок в 5 миллиардов баксов? А теперь домножьте на свои накопления в $123 и по полчаса в день по вечерам, которые вы собираетесь вложить. Умножили? Так вот, результат равен нулю.

Этот самый коэффициент точно также относится относится и к тому, что идея должна решать реальную проблему. Может ваша идея и решает
проблему, но вот реализация = идея*(деньги+время). И если второй множитель маленький, прощай решение проблемы.

Аналогично и с конкурентоспособностью.

Так, что повторяю еще раз – деньги и время.

На самом деле, статья – это мой вопрос вам. Как вы считаете, почему создание продукта такое сложное дело?

Вроде, когда с чем-то играешься и делаешь для себя, то за недельку собираешь очень даже мощную вещь, а вот как только нужно что-то сделать для выпуска в белый свет, то обнаруживаешь, что полгода бьешься над махоньким продуктом.

Что скажете по этому поводу?

А проблема в том, что ни компания,  ни ее владелец не может прикинуть своего бюджета. С одной стороны, вдруг оказалось, что нужно… ну уж не знаю, поменять ванну. Взял – поменял, а потом обнаруживается, что теперь не удается купить новый комп. Или наоборот – купил новый комп и оказалось, что поменять ванну теперь не на что. А уж за пол года все становится запутанным, деньги откладываются на одно, а потом расходуется на другое.

По этому поводу, обязательно нужно разводить бухгалтерию фирму и свою бухгалтерию.

- Во первых, нужно определиться со своей зарплатой или с процентом от дохода или другими четко вычислимым методом.

-Второе, – это то, что ваша оплата должна считаться расходом фирмы – это абсолютно необходимо, для того, чтобы знать реальную прибыль фирмы (а значит иметь возможность планировать бюджет).

- Третье – загашник у фирмы и у вас должны быть раздельны. То бишь, когда вам нужны заменять ванну, то вы это планируете исходя из своего бюджета. А когда фирме нужно покупать компы- фирма это делает из своего.

В тот момент, когда вы окончательно разделите бюджеты, вам может не так фривольно станет в плане личных финансов, зато, планирование бюджета на развитие фирмы станет гораздо-гораздо легче.

P.S. Кстати, по поводу личного бюджета  – очень рекомендую сервис 4 конверта, продвигаемые Максом Крайновым.

P.P.S. Тем, кто озабочен налоговым вопросом. В Украине и России есть эквавалентные вещи, когда можно платить константный налог, при том, что у тебя доход меньше определенног (действует это только для частных предпринимателей). Но в целом, статья была не о налоге.

- организация совещаний

- соотношение менеджеров и исполнителей

- американский миф о команде

Итак по поводу совещаний. Я малехо удивлен, что фактически не в одной организации не проводятся нормально совещания, хотя в штатах, даже на простейших курсах, которые я проходит (Business communication для людей у которых английский – второй язык) рассказано как их разумно вести.

Частенько, особенно крупные и серьезные совещания, похожи на борьбу без правил – смешиваются в кучу кони, люди, все что-то пытаются сказать, мысль куда-то постоянно кочует, одно и тоже пережевывают по семь раз, общение разбивается на какие-то подгруппы. В целом твориться полная кутерьма.

А теперь быстренько по пунктам, что нужно для толкового совещания:

а) Длительность митинга должна быть обозначена заранее.

б) Вопросы, которые обсуждаются на митинге должны быть определенны заранее. А также нужно определить, желаемый тип результатов – решение, список идей, мнений или что-то другое.

Кстати, оба этих пункта озвучиваются и до митинга и повторяются в самом начале митинга.

в)Должен быть координатор совещания.

Это человек, который следит за тем, чтобы всем давали высказаться и не перебивали, возвращал обсуждения в запланированное русло и главное, если обсуждение вопроса затягивается, останавливал обсуждения и принимал решение о вынесение обсуждения деталей на отдельное совещание. Плюс, чаще всего, такой человек еще и ведет записки – сгенерированные идеи, принятые решения, возникшие дополнительные вопросы.

в) Должен быть человек, который имеет право принимать решения. Особенно, это важно если совещание собрано именно для принятия решений, а не для генерации идей. Я, вообще, очень сильно настаиваю на то, чтобы в компании было достаточно четкое разделение прав, ответственностей и полномочий. Так вот, должен быть человек, который может авторитарно сказать – мы идем путем A, а не путем Б.

г) В конце  митинга, проходится еще раз по плану и по выписанным решениям, идеям и действиям, которые надо сделать после митинга.

Усе… Этого достаточно, чтобы совещания не были местом спячки и разгребания накопившейся непрочитанной почты, а местом где собираются, чтобы делать что-то полезное.

Слава богу, что в IT на территории exUSSR пока не сильно прижился этот американский стандарт.

Второе, что я хотел сказать – это соотношение менеджмента и  исполнителей. Кстати, оказалось я об этом уже говорил тут. Хотя со мной и не согласились, но я считаю, что у чистого менеджера не должно быть больше чем 7 прямых подчиненных, но и меньше чем 4-5 тоже не должно быть. Как только вы обнаруживаете, что у вас 4 программиста, 3 тестировщика, 1 project manager и 2 product manager, 1 director, 1 CEO, 1 CFO, 1 CTO и т.п., то значит в королевстве датском, не все в порядка, так как общее соотношение по фирме выходит один исполнитель к одному менеджеру. Чаще всего этим болеют молодые компании, которым ну оооочень хочется, выглядеть большими и серьезными. Но, чаще всего, это проходит, как только становится видно что деньги утекают с какой-то сумасшедшей скоростью.

И третье – американский миф о команде. В нескольких книгах читал, да и в жизни видел, как здесь любят идею – собери хорошую команду, а хорошая команда тебе решит любые проблемы. Так вот… фигня это. Не совсем конечно фигня, но достаточно сильно. Ясно, что с хорошей командой легче решать все проблемы, чем с плохой. Однако, во первых команда – только часть всего, есть еще деньги, есть процессы, есть заказчики, есть идея, есть продукт или услуга построенные на этой идее, есть контакты, есть удача и т.п. И абсолютно не стоит надеяться, что одной хорошей командой удастся заткнуть все дыры.

а) Я сделаю прототип за 2-3 месяца.

Причем, люди реально в это верят, до тех пор пока пройдет месяца 1.5

б) Я создам продаваемый продукт за 9 месяцев.

Опять же, где-то до тех пор пока не проходит месяцев 6 они все еще в это верят.

в) Я выйду на самоокупаемость где-то за 1.5-2 года

Так вот, как показывает практика, фактически все три цифры нужно умножить на два, чтобы получить реальные цифры. Прототип любого более менее разумного проекта занимает эдак 4-6 месяцев, первая реальная версия не выходит раньше чем через год и меньше окупаемость эдак через года 3 наступает.

Естественно, есть исключения. Обычно эти исключения наступают в том случае если вы пишите что-то очень мелкое или у вас нету основной работы и поэтому вы вкладываете по 10 часов день в разработку и плюс к этому…. вы пишите, что-то мелкое.

Можете не тешить себя надеждами, что вы более упорны чем другие, умнее чем другие, более профессиональны чем другие. Так думаю абсолютно все, тем не менее сроки от этого в два раза не ужимаются.

2.  Вы можете потерять деньги.

3. Вы точно потеряете время.

4. Если он не удастся, то вам будет грустно.

5. Если он удастся, то все равно вы все время будете нервничать, что он вот-вот перестанет работать.

6. Если вы кого-то уволите – вас будут не любить.

7. Даже тех кого вы не уволите, а просто заставите работать – тоже будут вас не любить.

8. Вам придется общаться с налоговой.

9. А иногда еще и с пожарными и санэпидемстанцией.

10. Ваш телефон будет звонить гораздо чаще, причем в самое неподходящее время.

11. Вам постоянно будут должны деньги и вы будете волноваться, когда их заплатят.

12. Вы тоже будете постоянно должны и тоже об этом будете волноваться.

13. А также придется сменить заставку на своем нотбуке с горячей пышногрудой блондинки, на нейтральные зеленый холмик от Microsoft.

14.  В самый неподходящий момент от вас уйдут ключевые люди из команды.

15. На самом деле, когда бы ключевые люди не ушли – это окажется самый не подходящий момент.

16. Вы поругаетесь с женой/девушкой/собакой, потому что проводите больше времени на работе, чем с ними.

17. Вам придется избавиться от привычки ковыряться в носу, когда вы с кем-то общаетесь.

18. Еще понадобится приходить вовремя на встречи с деловыми партнерами.

19. Первым словами ваши детей будут – “деньги” и “заказчики”.

20. В разгар бурного секса вам будет приходить в голову потрясающая бизнес идея, которую обязательно нужно сразу записать, чтобы она не забылась.

21. Количество потребляемого кофе вырастет в четыре раза.

21.5 (C подачи GeniusMaster)Все это негативно отразиться на здоровье: нервное истощение (возможно суицидальные мысли), болезни сердца, желудка (язва, гастрит), лысина, пузо (пардон ожирение), геморрой, ослабление потенции …….. и многие другие замечательные бизнес болячки…

22. Количество времени проведенного на свежем воздухе упадет два раза.

23. Вы будете лучше помнить номер вашего банковского счета, чем свой домашний адрес.

24. Между прочим, домашний адрес в вашем случае будет эвфемизмом к фразе “место в котором я не бываю практически никогда”.

24.5 (C подачи Сергея Корнилова)  Если же вы работаете дома, то даже когда вы идете отдохнуть и поглядеть телевизор, вы все равно еще не вышли из офиса.

25. Ну и само собой, если вы стартуете бизнес – то  вам придется отложить вашу давнюю мечту о властвование над вселенной.

Продолжу с того места на котором я остановился в прошлый раз, насчет того стоило или не стоило ехать в США. По хорошему этот кусок нужно было бы написать в самом конце – показать, вот мол, что с фирмой вышло и вот, что могло выйти и сравнив их – делать выводы. Но, я хочу повернуть вопрос по другому.

Вот тут я писал о том, что такое бизнес. Очень кратко – бизнес это своеобразный инвестиционный инструмент. А теперь, внимание вопрос. Как вы отнесетесь к постановки вопроса “Если бы плотник был в мастерской, молотку от этого было бы больше пользы, чем если бы плотник был на закупках древесины”. Звучит, как по мне, очень странно. Так вот, говорить о том, что для фирмы (как инструмента) было бы полезнее иметь ее владельца рядом – некорректно, так как эта фирма существует для владельцев, а не владельцы для нее.

В тот момент для меня поездка и жизнь в США казалась (и сейчас кажется) гораздо более перспективным методом увеличения инвестиций, чем продолжения работы по накатанной колее в Украине.

Возвращаясь к истории самого бизнеса. Где-то с самого начала 2006 года (когда я уехал) и по май 2007 (то есть года полтора) фирма продолжала развиваться примерно в том же направление – увеличивалось количество людей, приходили и уходили небольшие проекты, насколько я помню добавилось несколько средних проектов. Где-то в самом пике, количество людей стало под три десятка.

К этому моменту фирма подошла к своему 3 летнему рубежу и текучка кадров стала нарастать. Как показывает практика, это нормальная ситуация и ее не стоит бояться, но стоит планировать.

Из положительного, за эти год – полтора достаточно хорошо стала уже понятна структура фирмы и появилось разумное разделение обязанностей. Плюс появился выделенный отдел sales, а также начали формироваться общие по фирме правила по работе с клиентами.

Теперь к ошибкам.

Сначала те ошибки, которые мы повторяли, а местами даже ухудшили.

Первая. Как я писал, в прошлой статье, это была (и осталась ошибкой), что я слишком много времени проводил программируя. Увы, по приезду в США у меня не осталось возможности это регулировать, так как программирование входило в мои прямые обязанности. Ну и пожалуй это и плохое знание английского не позволяло мне активно пытаться продвигать услуги нашей фирмы в США.

Нынешнее решение: Решения тут не вижу.

Вторая ошибка заключалась в том, что мы все еще продолжали работать с кучами мелких заказчиков и хватались за любые (даже мелкие проекты) ради поддержания размеров фирмы и прибыли.

Нынешнее решение: Необходимо было, как бы это не было бы больно, выбросить всех плохих заказчиков (маленьких, плохо платящих) и уменьшить размер фирмы, для того, чтобы повысить маржу прибыли.

Я бы сказал, что это ошибка в конечном итоге и оказалась для нас самой критической.

Третья ошибка. Так же, как мы растили программистов и менеджеров, мы решили растить и продавцов и наняли хотя очень толковых, но еще неоптных sales. Как результат, мы продолжали искать и находить проекты только старыми путями, что вело к тому, что проекты мы продолжали находить в основном маленькие.

Нынешнее решение: Даже если это займет гораздо дольше – поиск опытных sales (точнее директора продаж), идеально с серьезным опытом работы за рубежом. Собственно нужен хотя бы один очень опытный человек, который смог бы построить вокруг себя отделение. Возможно имел смысл искать его как раз за рубежом (США или Европа).

В целом этот год, был точкой бифукации и увы от этого момента фирма начала идти вниз.

Ну и я специально исключил упоминание о разработке продукта. Хотя по временным промежуткам оно входит в этот период, но я таки вынесу в следующий, так как по смысле он больше привязан к нему.