Да я был не прав, скорее я хотел сказать, что количество довольства и недовольства должно как-то уравновешиваться. Согласен, что пожалуй количество руганей и хвалений должно таки быть со сдвигом в сторону хвалений, но все же со сдвигом, а не с диким перекосом.

Во первых часто тяжело отличить отличника от хорошиста. Во вторых, никто не гарантирует, что отличник будет нанимать только отличников. А в третьих – бывают еще финансовые ограничения, которые не позволяют нанимать только отличников.

И, конечно же, менеджер продукта координирует изменения со всеми группами. Это долго и не всегда радостно, т.к. вещи, которые нужны одной группе, будут сделаны другой только через 3-4 месяца, но лучше так, чем работа вразнобой.

Например, знаменитые контрольные списки в которые забивают самые распростронённые ошибки — они не указывают что делать, но помогают отсекать те самые распространённые ошибки. И немного управляют: «Я не знаю как ответить на этот вопрос. Может стоит переделать, чтобы ответ был?».

Да элементарно, процес предусматривает, что при внесения изменения в интерфейс компонента уже используемого другой группой, необходимо встретиться с ними (группой) за обедом и об этом рассказать. Не надо указывать процессов коммитетного решения и ты пы. Другой группе об этом рассказанно — потери знаний не будет. Рассказанно за обедом — у обеих сторон есть возможность обсудить вопрос в расслабленной обстановке без начальника. Не сумели в такой ситуации договорится — надо разбиратся с тимлидами.

Если человек ругает и хвалит одинаковое количество подчиненных, то это нормальная ситуация.

Это ненормальная ситуация. Есть центрование нормальных людей и прогибающиеся приспособленцы. Реальное значение для обычного специалиста не должно быть выше 1 к 2, иначе как-то странно распределили людей по командам.

Для техлида же (как человека обладающего минимальными лидерскими способностями) отношение не должно быть выше 1-2 людей на группу непосредственных подциннёных, иначе он не управляет, а борется с партизанами.

«Не нанимайте 4-очников, а то они понанимают 3-ечников».

Насчет разделении работы между подчиненных – так оно обычно и делается, чтобы не лезли наверх.

Но все таки, не всегда все в руках человека сколько и на какие позиции нанимается.

1. чиновник множит подчиненных, но не соперников;
2. чиновники работают друг для друга.

Чтобы освоить фактор 1, вообразим, что некий чиновник A жалуется на перегрузку. В данном случае неважно, кажется это ему или так оно и есть; заметим, однако, что ощущения A (истинные или мнимые) могут порождаться и упадком сил, неизбежным в среднем возрасте. Выхода у него три. Он может уйти; он может попросить себе в помощь чиновника B; он может попросить двух подчиненных, С и D. Как правило, А избирает третий путь. Уйдя, он утратил бы право на пенсию. Разделив работу с равным ему В, он рискует не попасть на место W, когда оно наконец освободится. Так что лучше иметь дело с двумя подчиненными. Они придадут ему весу, а он поделит работу между ними, причем только он один будет разбираться и в той, и в другой категории дел. Заметьте, что С и D практически неразлучны. Нельзя взять на службу одного С. Почему же? Потому что он разделил бы работу с А и стал бы равен ему, как отвергнутый В, и даже хуже, он метил бы на место А. Итак, подчиненных должно быть не меньше двух, чтобы каждый придерживал другого, боясь, как бы тот его не обскакал. Когда на перегрузку пожалуется С (а он пожалуется), А с его согласия посоветует начальству взять и ему двух помощников. Чтобы избежать внутренних трений, он посоветует взять двух и для J. Теперь, когда под его началом служат еще и Е, F, G, H, продвижение А по службе практически обеспечено.

Получается, если мы даем делать интервью 3-4 человекам это нормально. Но вот если мы начнем рассылать резюме одно и тоже 3-4 человекам, то это начнем серьезно есть время.

Тут на самом деле все упирается именно в время. Сделать то можно все что угодно, хоть всей компанией оценивать резюме. Но решаю одну проблемы, мы выкапываем себе другую.

Насчет реализации пунктов. Собственно водворять таки вещи должно высшее менеджментсво. Ясно, что сам человек себе на голову такое не придумает (причем даже хороший team lead).