как-то немного “незавершенность” чувсвуется…или просто вывод-резюме не предусматривался? так что же “малому” бизнесу в этом случае “делать” для того чтобы выжить, хотя лучше все ж таки - не “выжить” а развиться? укрупнение, поиск инвесторов, потенциальных клиентов (долгоиграющих), или все “одновременно” - как стратегия или ….каковы еще мнения?что все-таки “делает” малый бизнес “побольше” и “повкуснее”: кадры, политика-стратегия, инвестиции, тобижь базис? интересны мнения…

2Helen: Боюсь, ответа тут фактически нет, так как таков удел малых компаний, пока они не выросли. Однако я дополнил некоторые свои мысли о том, как это преодолеть в конец статьи.

Ок. Все, как для меня лично изложено доступно и правильно. Да, действительно - конкуренция хоть и “двигатель” как и рекламма, но, все ж в “незабитой” нише рынка взростить свой бизнес куда легче чем в “крутозаваренной” конкуренции - продиктованной рынком на текущий момент. Хотя и спросы-политика рынка переменчивы все равно определенный период времени и денег можно да и наверное приходиться “терять” - прощупывая, уточняя, борясь в той же вышеописанной рыночной конкуренции. Но, как говориться, такова СЕЛЯВА, что поделаешь.Так, ступая на тропу бизнеса уже сразу нужно быть готовым и понимать, что “пойти” он может не только по “прямой” и гладко…Но, кто не рискует, тот…не рискует И, пускай каждый будущий или настоящий Бизнесмен, слушая разночеловеческобизнесменские мнения все ж “живет” еще и своим собственным чутьем-мнением….и никогда не “складывает лапки” при каких-либо препятсвиях.

Я бы отметил еще один момент, который как бы очевиден, но отдельно не выделен. Зачастую маленькая компания не может себе позволить нанять исполнителей высокого уровня. Да и если такие появляются, удерживать их ох как не просто. Повысить стоимость часа работы не проблема, и по большому счету найти компании, готовые платить эти деньги тоже не так уж сложно. Проблема в том, что качество производимого продукта должно отвечать этой цене. Причем не только самого продукта, но и всей работы: планирования, управления персоналом, реагирования на разные emergencies и т.д. и т.п. И маленькой компании очень тяжело совершить такой скачок. Очень хорошо, если среди мелких менеджеров и исполнителей есть люди, которым интересно доводить продукт до конца, стараться сделать его лучше чем существующие подобные продукты. С такими людьми можно расти, но их катастрофически мало. В том же мелком аутсорсинге зачастую получается аналогично Васе Пупкину из поста про менеджеров - что там будет с продуктом и компанией мне по барабану, лишь бы бонусов в этом месяце выдали. В принципе одна из задач управления персоналом - это воспитание как раз такого отношения к компании как у Пети Сопкина, то что сейчас называют лояльностью к компании (тьху, корпоративный сленг мля). Но с другой стороны, влиять на психологию людей (особенно программеров :)) непросто, а главное - это дело не одного дня и не одного месяца, в то время как дефицит на рынке труда приводит к спросу даже на полных балбесов.

Так вот возвращаясь к теме роста компании от мелкой к средней или хотя бы средне-мелкой. Инвестиции - это хорошо, но трудно осуществимо без физического присутствия представителя(ей) на рынке сбыта. Если они таки появляются - это конечно плюс, но не панацея. Увеличить кадровый состав в n раз - легко, но это только усложнит ситуацию. Можно искать людей, которые помимо необходимых профессиональных навыков небезнадены в своей психологии (то о чем я говорил выше). Этот вариант неплохой, но медленный - быстро так компанию не вырастишь. Есть вариант найти какого-нибудь MBA in human resources и ежевечерне молиться, чтобы эта дубина завтра напортачила меньше чем сегодня В общем, четкого решения я не вижу (а если бы видел, бесплатно точно не сказал бы), но мне кажется, что копать нужно в стороне кадров.

хорошо написано дополнение-уточнение - к месту. Но, мне так кацца что в бизнесе - ну и естественно по данному разбираемому примеру - хороши пропорции…как и во всем. Мера и Пропорция. И, конечно же имея в штате ну не гениев а хотя бы “SKIM-geniuses”, но приэтом они будут вот именно правильное слово “лояльны” к компании-фирме-фирмочке…одним словом - к вашему бизнесу - тогда еще можно надеяться, да впрочем и реально вырасти-развиться. В обратном же случае - полная….катастрофо и крах, потому как одному “призаткнуть” все дыри и огрехи - ну никак будь вы даже суперчемпионом по мозговым единобориям…
Правильный подход к своей команде, штату, сотрудникам, соучастникам (уж как кому угодно назвать) - очень важная штука. Вот и не помешает прочесть книги по психологии, на тренингах поучавствовать, тоесть уметь (ну примерно) видеть “души” и чувствовать-предусматривать психологию людей, как бы “видеть насквозь”…Правильно построеная организация фирмы - это уже немалая доля пути к успеху и развитию.
Но, возращаясь к высказыванию “мера и пропорция” - добавлю, что ведение бизнеса - не только работа со своими наемными кадрами, а еще как ни странно - с заказчиками-потребителями, а иначе - для кого же? Вот следственно занимаясь копанием на “грядке” кадров - просто необходимо также “копать” на грядке спросов, заказчиков, контактов, технологий….тоесть - пропорционально развиваться.

2Kex&Helen:
Попытаюсь разгрести по частям то, что наобсуждали в последних комментариях.

Действительно, маленькие компании редко могут позволить нанять “птиц высокого полета”. Единственное исключение, если они в очень хороших отношениях с основател(ем/ями) фирмы.

Не совсем согласен с тем, что качество обслуживание должно соответствовать цене. Качество обслуживания должно соответствовать ожиданию клиентов.

В этом смысле самая плохая вещь маленькой фирмы - непостоянство. То фирма делает все быстро и хорошо, то вдруг теряется на месяц куда-то. Большие компании могут быть менее эффективные чем маленькие, иметь большие цены, но что они обычно хорошо делают - это поддерживают равномерный уровень.

Насчет лояльных менеджеров и работников. Да, лояльность нужно поднимать. По большему счету лояльность люди начинают проявлять, когда проявляешь эту самую лояльность к ним. Это обоюдоострый меч. С одной стороны, люди могут стать лояльней с другой они уже ожидают что им позволено больше вещей. Так что тут нужно быть аккуратным (как я обычно выражаюсь - без фанатизма).

В общем класических две проблемы малых фирм - финансы и кадры.
Финансы неоткуда взять большие, так как нет соответствующих кадров, а кадров неоткуда взять, так как нет финансов.

Насчет работы с кадрами. Мне кажется, что нельзя переконцентрироваться на этом. Все таки заказчики первичны - и в первую очередь надо работать с ними. Я не говорю, что на кадры надо плевать, даже наоборот их надо окучивать. Но, как показывает практика даже самые лучшие и лояльные кадры в конце концов уходят работать в другие компании (для фирм мелкого размера это особенно актуально). И это значит то, что надо вкладывать деньги и в другие области, которые не так подвержены передвижению.

Именно поэтому, я в последнее время считаю, что продуктовые компании гораздо более стабильны в тот момент, когда они прошли уже стадию зарождения.

Ну, и полностью согласен, с тем, что развитие должно быть пропорциональным, иначе перекос разорвет фирму как хомячка

Кстати, я не стал обсуждать все темы, так как там намешаны и рынок труда и поднятие лояльности и кого нанимать в фирму (гениев или среднячков). Я еще буду отдельно писать о каждой проблеме в отдельных статьях.

Я, если позволите, в стиле мыла отвечу.

> Не совсем согласен с тем, что качество обслуживание должно
> соответствовать цене. Качество обслуживания должно соответствовать
> ожиданию клиентов.

А ты считаешь, что клиенты полные идиоты и не знают что сколько стоит? То есть они конечно не понимают многих технических вещей, но в основном они уже имеют некоторый опыт разработки продуктов в оффшоре (по крайней мере мне кроме одного все такие попадались). И у них, зараз, есть одна общая мерзкая черта - они очень хорошо умеют считать деньги. Поэтому чаще всего их ожидания более или менее пропорциональны затратам. Даже учитывая тот факт, что за эти деньги в Штатах они в основном могут нанять разве что какого-нить ботаника из junior high Мы живем не в разных галактиках и они “прошлись по базару, посмотрели на цены”.

> И это значит то, что надо вкладывать деньги и в другие области, которые не так
> подвержены передвижению.

В модные мониторы прибитые к полу что ли? А если серьезно, последнее время меня все чаще посещает похожая мысль, но немного в другом виде: вкладывать в другие бизнесы. Понятно, что компании от этого ни холодно ни жарко, но с точки зрения владельца, то есть для собственной выгоды, это вариант. По крайней мере я не вижу, куда эти мелкие для IT рынка деньги можно вложить внутри IT-компании. Помнишь что случилось с БХ?

> Именно поэтому, я в последнее время считаю, что продуктовые компании
> гораздо более стабильны в тот момент, когда они прошли уже стадию
> зарождения.

Ээээ, так это любые компании. Почему только продуктовые?

немного как-то…вот по-поводу части”1″ противоречия - я думаю, что имелось ввиду не только подход к клиенту-потребителю с точки зрения цен, а скорее всего - о полном спектре обслуживания - оно же “ожидание клиента” тоесть путь от приема от заказчика его “желания-пожелания-заказа” и до полного сервиса включая и постзделочное обслуживание, тоесть сотрудничество со всеми вытекающими отсюда последсвиями (в сотрудничестве с клиентом - если правильно с ним работать то могут возникнуть и потребности от него на дополнительные заказы-подзаказы тоесть - долгосрочное обоюдовыгодное сотрудничество).
По поводу “противоречия №2 ….зачем же сразу воспринимать переносную смысловую нагрузку слова”передвижения” как прямое его значение? думаю так себе что имелось как раз ввиду цитирую Противоречащего “…вкладывать в другие бизнесы…” Соглашусь на все 157% вот только проблемка аналогичная - найти бы нишу на рынке “незатаскановыбитую”…надо думать.
Противоречие №3 Не соглашусь с тем моментом что “любые” потому как компания у которй есть свой собственный патент-продукт - выживет и будет жить гораздо дольше и счастливее, чем компания которая просто - услуги предоставляет, по той причине - что свой собственный - че хочь то и делай : развивай, инновации вбухивай, двигай на рынке, дорабатывай “напильником”, ну и вконце-концов - продать можна. Свое ведь собственное, а это - актив как-никак…

2Keks:
>А ты считаешь, что клиенты полные идиоты и не знают что сколько стоит?

В общем Helen написала то, что я хотел сказать по этому поводу.

Они вполне хорошо знают, что и сколько стоит. То что я писал “Качество обслуживания должно соответствовать ожиданию клиентов.”. Моя фраза вообще о цене не говорила. Я считаю, просто что качество облуживания нельзя слишком жестко привязать к цене.
Иначе выйдет, что-то типа - ты платишь меньше - так что нам на тебя начхать, а ты чуть лучше - давай мы тебя пооблизываем. Обычно так оно и выходит и в результаты деньги теряются и в первой ситуации, так как заказчики уходят не платя и во второй, так как можно перегибать палку и тратя излишнее время на окучивание и так довольного клиента.

Насчет того куда вкладывать деньги. В сервисной компании, действительно особенно их вкладывать некуда и это меня беспокоит.

2All: Насчет БХ, расшифровка для тех кто не в курсе. Это был большой внутренний проект, который делался сервисной компанией в него было вбухано куча денег и от него получилось очень мало прибыли (насколько я знаю).

Я думаю, что вкладывать нужно таки в продукт, только делать это по умному. По умного это с вложением времени, созданием отдельной фирмы и бюджета. Дальше продукт должен либо выжить, либо умереть… никаких промежуточных вечнотекущих вариантов.
Я напишу отдельную статью об этом, чтобы все не обсуждать здесь.

Продуктовая компания когда она прошла фазу становления утрируя - может работать без людей вообще и приносить прибыль. Плюс ее можно продать, плюс достаточно легко объеденится с кем-то, плюс ее можно легко перенести на другой континент и т.п. В общем продуктовая компания - стабильней, так как у нее два центра хранения цены (продукт, команда) у сервисной - только команда.

Я не говорю, что на сервисной компании нельзя заработать. Заработать можно и вполне есть ооочень хорошие примеры, но в конечном итоге продуктовые компании двигают мир вперед, а услуговые, только бегут за ними Опять же, это сказала Helen.

Не понимаю, уже в котором постинге ты утверждаешь, что “у сервисной - только команда”. По моему - наоборот. У сервисной - клиенты и имя (т.е. известность среди клиентов, и список старых клиентов). А кто на клиентов работает - заменяем, ведь имя и репутация не у них, а у фирмы.
А у продуктовой - продукт ничто, если нет людей, способных его развивать ЭФФЕКТИВНО. Не знаю, с какими продуктами ты работал, но любой серьезный код невозможно взять человеку со стороны и двигать хотя бы в 2 раза медленнее, чем человеку, его знающему - реально получается в 10 раз медленнее, или каждое движение по рассавлению подпорок-затычек “по быстрому” (скажем, только в 3-5 раз медленнее) разваливает его, делая каждое следующее движение все более болезненным. Ведь, по большому счету, архитектура, и всяческие идеосинкразии, коих у сколько-нибудь большого продукта сотни тысяч - в голове. И reverse engineer их просто читая код и типичную “документацию” труднее, чем просто взять и переписать.
Код - ничто, люди все как раз в продуктовой компании. Хотя бренд тоже кое-что значит - иногда.

2PV: Разобью твой вопрос на составляющие, чтобы было легче ответить.

а) У сервисной - клиенты и имя.

Абсолютно аналогично у продуктовой компании. И у тех и у других могут/должны быть клиенты и имя. По большему счету, я не упоминал этой составляющей стоимости компаний, так как она достаточна похожа в любом типе компании.

Либо ты знаменитый и у тебя большой список клиентов, либо ты не знаменитый и клиентов у тебя мало.

б) Код - ничто, люди все.

Тут я уже не совсем согласен. Я согласен с тем, что без людей код вперед двигаться не будет, но то, что код не улучшается - это еще не говорит о том, что компания перестает приносить доход.

Сравним две ситуации, двое ведущих программистов маленькой продуктовой компании уходят на месяц в отпуск. Это немножко утрировано и можно обсуждать, почему их отпустили в отпуск вместе, но примем это как данность. В этот месяц, пока они не работают, компания успешно продолжает продавать свой продукт и получает доход. А потом о ужас, обнаруживается, что один из них решил, что ему надоело работать и он решил посвятить остаток жизни изучая редкие виды лесов амазонки. Плохо, что уж сказать, но тем не менее хорошая архитектура программы, весь написанный им код остались в этот момент с компанией.

Ситуация два. Те же двое программистов уходят в отпуск в сервисной компании. Мгновенно компания получает доход меньший, чем обычно, так как им на это время не платят за труд программистов (так как они не работают. Ну и когда один из них уходит, то компании по большему счету ничего не остается в наследство от него.

Как пример. Я бы предпочел владеть полностью исходниками и правом их продажи на скажем Adobe Photoshop, чем иметь всю команду которая их писала. Первое можно легко продать, во второе еще нужно вложить много денег и идей, чтобы получить деньги назад.

в) А теперь мое самое важное замечание.

Сервисные компании редко занимается вязанием веников (в смысле совсем простой и тупой работой).
Их сложность работы вполне равна продуктовым компаниями, так как чаще всего (в IT рынке) они помогают или делают продукт другой компании.

И это значит, что у них те же самые риски связанные с уходом программистов как и у продуктовых, только у них не остается программного продукта в который вложена часть умения программистов/стоимости работы.

Кстати, есть такой метод оценки цены компании, когда берут их доход, умножают на коэффициенты для получения их стоимости. Так вот, коэффициенты для продуктовых компаний в среднем в раза 2 выше (увы ссылку не смог найти прямо сейчас).